UNSER KNOW-HOW

Ver­trau­en ken­nen – mit Ver­trau­en führen

Kennt­nis der Beur­tei­lung von Ver­trau­en und Metho­den der ver­trau­ens­ba­sier­ten Führung

Das Trust-Manage­ment-Insti­tut TMI hat, auf­bau­end auf den Erkennt­nis­sen der Ver­trau­ens­for­schung, die Teil­be­rei­che des Ver­trau­ens­kom­ple­xes zu einem Gesamt­mo­dell zusam­men­ge­führt, das dazu ver­hilft, in den Unter­neh­men die Ent­ste­hung, Gefähr­dung und Aus­wir­kung von Ver­trau­en zu ver­ste­hen und beein­flus­sen zu können.

Die Not­wen­dig­keit von Ver­trau­en in Wirt­schaft und Poli­tik wur­de in den letz­ten Jah­ren immer expli­zi­ter erkannt, aber den Füh­rungs­kräf­ten fällt es schwer zu prä­zi­sie­ren, wor­an sie fest­stel­len kön­nen, ob in ihrer Orga­ni­sa­ti­on und in ihrer Bezie­hung zu Kun­den, Lie­fe­ran­ten, Part­nern und der Öffent­lich­keit Ver­trau­en oder aber Ver­trau­ens­man­gel besteht und wel­che Vor­tei­le oder Nach­tei­le dar­aus erwachsen.

Dass die­se Dis­kre­panz besteht, obwohl Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gen, Sozio­lo­gen und Wirt­schaft­wis­sen­schaft­ler inzwi­schen umfang­rei­che und viel­sei­ti­ge Ver­trau­ens­for­schung betrie­ben und damit sehr pra­xis­re­le­van­te Ergeb­nis­se erzielt haben, geht bei genau­em Hin­se­hen auf zwei ent­schei­den­de Grün­de zurück:

  • zum einen sind die Publi­ka­tio­nen der For­scher in den meis­ten Fäl­len in einer wis­sen­schaft­li­chen Spra­che gehal­ten, die zwar für die Maß­stä­be der aka­de­mi­schen Welt uner­läss­lich, für Prak­ti­ker in der Welt der Unter­neh­mens­füh­rung aber nur schwer zugäng­lich und umsetz­bar ist,
  • zum ande­ren sind die For­schungs­the­men und –ergeb­nis­se in den meis­ten Fäl­len auf ein­zel­ne Teil­be­rei­che und Aspek­te des Ver­trau­ens­kom­ple­xes begrenzt, so dass der Gesamt­zu­sam­men­hang der Ver­trau­ens­bil­dung und einer ver­trau­ens­ba­sier­ten Füh­rung nicht ersicht­lich wird.

 

Das TMI Vertrauensmodell

Das TMI-Ver­trau­ens­mo­dell basiert auf der Wech­sel­be­zie­hung zwischen

Bei der von uns durch­ge­führ­ten Ver­trau­ens­ana­ly­se und beim Ansatz der Ver­trau­ens­bil­dung steht das Ver­trau­ens­kli­ma im Zentrum.

Ähn­lich wie das meteo­ro­lo­gi­sche Kli­ma einer Regi­on durch den Ver­lauf von Tem­pe­ra­tur, Luft­druck, Luft­feuch­tig­keit, Nie­der­schlag, Wind­ver­hält­nis­sen und Son­nen­stun­den cha­rak­te­ri­siert wer­den kann, lässt sich anhand von beob­acht­ba­ren Kri­te­ri­en bestim­men, wel­che Aus­prä­gung das Ver­trau­ens­kli­ma in einem Unter­neh­men aufweist.

 

Wenn der Psy­cho­lo­gi­sche Ver­trag bröckelt

Schwä­chen des Ver­trau­ens­kli­mas las­sen sich in den meis­ten Fäl­len auf Unstim­mig­kei­ten beim Psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag zurück­füh­ren, die, weil der Ver­trag nicht expli­zit ist, unter­schwel­lig ent­stan­den sind. Mit Hil­fe einer vom TMI ent­wi­ckel­ten Metho­dik kön­nen wir erhe­ben, in wie­weit die Unter­neh­mens­lei­tung den Psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag ein­hält oder aber nicht abge­stimm­te Ver­trags­brü­che bewusst oder unbe­wusst ver­ur­sacht hat.

Die Ursa­chen von Ver­let­zun­gen des Psy­cho­lo­gi­schen Ver­trags sind vor­wie­gend im indi­vi­du­el­len Ver­trau­ens­pro­fil ein­zel­ner Füh­rungs­kräf­te zu suchen. Auch hier steht uns eine TMI-Metho­dik zur Ver­fü­gung, um für die ein­zel­nen Mit­glie­der der Unter­neh­mens­lei­tung das indi­vi­du­el­le Ver­trau­ens­pro­fil zu ermitteln.

Dass sich die Bemü­hun­gen um ein intak­tes Ver­trau­ens­kli­ma im Unter­neh­men loh­nen, haben zahl­rei­che Unter­su­chun­gen gezeigt, die den Zusam­men­hang zwi­schen Ver­trau­ens­kli­ma, Pro­duk­ti­vi­tät und Inno­va­ti­ons­leis­tung von Unter­neh­men erken­nen las­sen (sie­he Gra­fik 2 „Vertrauen/Produktivität“, Gra­fik 3 „Vertrauen/Prozesseffizienz“ und Gra­fik 4 „Vertrauen/Innovationsleistung“).

Die emp­foh­le­ne Vor­ge­hens­wei­se bei der ver­trau­ens­ba­sier­ten Trans­for­ma­ti­on von Unter­neh­men besteht aus einem in enger Ver­bin­dung mit den orga­ni­sa­to­ri­schen, und/oder stra­te­gi­schen Maß­nah­men durch­zu­füh­ren­den Pro­zess der Ver­trau­ens­ana­ly­se und ver­trau­ens­bil­den­der Maß­nah­men (sie­he Gra­fik 5).

Gra­fik 2: Ver­trau­en und Produktivität

Gra­fik 3: Ver­trau­en und Prozesseffizienz

Gra­fik 4: Ver­trau­en und Innovationsleistung

Gra­fik 5: Pro­zess ver­trau­ens­bil­den­de Maßnahmen