LEIS­TUN­GEN

Wie Ver­trau­en Ihr Unter­neh­men leis­tungs­fä­hi­ger macht 

Unse­re Akti­vi­tä­ten und Ange­bo­te

Das Trust-Manage­ment-Insti­tut betreibt den Wis­sens- und Erfah­rungs­trans­fer zwi­schen Wis­sen­schaft­lern der Ver­trau­ens­for­schung und Füh­rungs­kräf­ten der Wirt­schaft sowie ange­wand­te For­schung zu Fra­gen der Ver­trau­ens­bil­dung in und zwi­schen sozia­len Sys­te­men, ins­be­son­de­re Unter­neh­men.

Die­se Tätigkeit in Koope­ra­ti­on mit den TMI-Part­nern schlägt sich in drei Aktivitäten des TMI nie­der:

  • Ange­bot und Durchführung von TMI-Semi­na­ren zur ver­trau­ens­ba­sier­ten Führung
  • Veröffentlichungen
  • Pro­jekt-Coa­ching zur Siche­rung der Ver­trau­ens­ba­sis bei Reor­ga­ni­sa­tio­nen, Stra­te­gie- und Inno­va­ti­ons­vor­ha­ben und Restruk­tu­rie­run­gen

    TMI-Semi­na­re zur Ver­trau­ens­ba­sier­ten Füh­rung:

    Zie­le, Vor­ge­hens­wei­se und zu erwar­ten­de Ergeb­nis­se die­ser Semi­na­re wer­den hier kurz cha­rak­te­ri­siert. In einem per­sön­li­chen Gespräch mit Ihnen beschrei­ben wir die Modu­le gern ein­ge­hen­der und bewer­ten gemein­sam mit Ihnen ihre Eig­nung und ihren Nut­zen für die spe­zi­fi­schen Anfor­de­run­gen Ihres Unter­neh­mens.

    1. Inhouse-Prä­sen­ta­ti­on und Dis­kus­si­on: “Füh­ren mit und durch Ver­trau­en — was erfor­dert und was bringt es?”

    ln einem etwa ein­stün­di­gen Refe­rat mit anschlie­ßen­der Dis­kus­si­on ver­mit­teln wir die neu­es­ten Erkennt­nis­se der Ver­trau­ens­for­schung in Unter­neh­men und zei­gen anhand von Unter­neh­mens­bei­spie­len auf, was das expli­zi­te gemein­sa­me Bewusst­sein der Füh­rungs­kräf­te über die ent­schei­den­den Fak­to­ren der Ver­trau­ens­bil­dung bewirkt. Die Metho­dik der Ver­trau­ens­pro­fi­le auf indi­vi­du­el­ler und orga­ni­sa­tio­na­ler Ebe­ne und ihre Anwen­dung wer­den erläu­tert. Es wird dar­ge­legt, wie sich ange­streb­te Zie­le des Unter­neh­mens durch die Ver­bes­se­rung des Ver­trau­ens­kli­mas effek­ti­ver ver­fol­gen las­sen.

    2. Füh­rungs­kräf­te-Semi­nar 1: “Fak­to­ren der Ver­trau­ens­bil­dung auf indi­vi­du­el­ler und orga­ni­sa­tio­na­ler Ebe­ne — Wo ste­hen wir und was kön­nen wir bewir­ken?”

    ln dem halb­tä­gi­gen Semi­nar liegt der Schwer­punkt auf der Erläu­te­rung und Anwen­dung der Metho­dik zur Bestim­mung der Ver­trau­ens­pro­fi­le und des Ver­trau­ens­kli­mas sowie den dar­aus resul­tie­ren­den Maß­nah­men. Es wird ver­deut­licht, dass zwi­schen per­so­na­lem Ver­trau­en ein­zel­ner Füh­rungs­kräf­te und dem Ver­trau­ens­kli­ma im Unter­neh­men ins­ge­samt eine signi­fi­kan­te Wech­sel­be­zie­hung besteht.

    Die unter­schied­li­chen pro­fil­be­stim­men­den Fak­to­ren wer­den vor­ge­stellt und dis­ku­tiert, um dann in Ein­zel- und Grup­pen­übun­gen Ver­trau­ens­pro­fi­le zu erstel­len und zu inter­pre­tie­ren. Anhand von Unter­neh­mens­bei­spie­len wird gezeigt, wel­che Kon­se­quen­zen aus den erstell­ten Ver­trau­ens­pro­fi­len gezo­gen wer­den kön­nen und wel­che Erfol­ge durch ver­trau­ens­ba­sier­te Füh­rung erzielt wur­den. Die Semi­nar­teil­neh­mer wer­den erar­bei­ten, wei­che Ansatz­punk­te sie in ihrem eige­nen Ein­fluss­be­reich sehen, um das Ver­trau­ens­kli­ma zu ver­bes­sern.

    3. Führungskräfte-Seminar 3: “Ver­trau­en und Kon­trol­le — Gegen­satz oder Komplementarität?”

    „Ver­trau­en ist gut, Kon­trol­le ist bes­ser“ — die­se Aus­sa­ge wird in dem Semi­nar als fal­sche Gegensätzlichkeit zwei­er gleich wich­ti­ger Manage­ment­auf­ga­ben bloß­ge­stellt. Es wird anhand von Unter­neh­mens­bei­spie­len gezeigt, dass Kon­troll­sys­te­me und Kon­troll­ver­hal­ten ohne Berücksichtigung ihrer Aus­wir­kung auf Ver­trau­en zu sub­op­ti­ma­ler Leis­tung und zu Inflexibilität führen, dass aber ande­rer­seits Ver­trau­en ohne Absi­che­rung durch Kon­trol­le beträchtliche Fehl­ent­wick­lun­gen, man­gel­haf­te Koor­di­na­ti­on und Miss­brauch her­vor­ruft.

    Die neue­re Ver­trau­ens­for­schung hat erge­ben, dass Ver­trau­en in einem durch Kontrollmöglichkeiten abge­si­cher­ten Raum ent­steht und dass die Kon­troll­ein­grif­fe in dem Maß redu­ziert wer­den können und müssen, in dem Ver­trau­en wächst.

    Im Semi­nar wird an Bei­spie­len ein Vor­ge­hen dis­ku­tiert, durch das die nach­weis­li­chen Vor­tei­le eines ausgeprägten Ver­trau­ens­kli­mas ent­ste­hen können, ohne dass unver­tret­ba­re Risi­ken von Feh­lern und Miss­brauch ein­ge­gan­gen wer­den.

    Die Semi­nar­teil­neh­mer wer­den erar­bei­ten, wie sie ver­trau­ens­ba­sier­te Führung mit wir­kungs­vol­ler Steue­rung und stützender Kon­trol­le ver­bin­den und so hohe und nach­hal­ti­ge gemein­sa­me Leis­tungs­mo­ti­va­ti­on im Unter­neh­men schaf­fen können.

    4. Führungskräfte-Seminar 2: „Ver­trau­ens­ba­sier­te Führung bei Vor­ha­ben des Stra­te­gie- und Orga­ni­sa­ti­ons­wan­del­ls”

    Die Ver­trau­ens­for­schung hat gezeigt, dass orga­ni­sa­tio­na­les Ver­trau­en beson­ders gefährdet ist, wenn Unter­neh­men einen Stra­te­gie- und/oder Orga­ni­sa­ti­ons­wan­del durch­lau­fen.

    Nach den Erkennt­nis­sen des Trust-Manage­ment-Insti­tuts besteht in den Unter­neh­men ein Psy­cho­lo­gi­scher Ver­trag zwi­schen den Mit­ar­bei­tern und „dem Unter­neh­men“, der ein still­schwei­gen­des Abkom­men über Leis­tung und Gegen­leis­tung dar­stellt. Die­sen Psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag nicht zu ken­nen, nicht zu berücksichtigen und ihn ein­sei­tig verändern zu wol­len, hat bei vie­len Stra­te­gie- und Orga­ni­sa­ti­ons­pro­jek­ten zu unbe­frie­di­gen­den Ergeb­nis­sen geführt.

    Das Semi­nar zeigt auf, wie der im Unter­neh­men bestehen­de Psy­cho­lo­gi­sche Ver­trag, der unge­schrie­ben und unsicht­bar ist, erkannt wer­den kann und wie Stra­te­gie- und/oder Orga­ni­sa­ti­ons­pro­jek­te dadurch so aus­ge­rich­tet wer­den können, dass kei­ne unter­schwel­li­gen (uner­kann­ten) ein­sei­ti­gen Vertragsbrüche ent­ste­hen, die zu unnötiger Reser­ve oder gar zu Ver­trau­ens­ver­fall in der Orga­ni­sa­ti­on führen würden.

    Dazu wird eine in zahl­rei­chen Einsätzen bewährte Metho­dik zur Ana­ly­se und Inter­pre­ta­ti­on des Psy­cho­lo­gi­schen Ver­trags vor­ge­stellt und erläutert, die dazu ver­hilft, dass die Ver­trau­ens­ba­sis erhal­ten und dadurch ein hohes Enga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter für die stra­te­gi­schen und/oder orga­ni­sa­to­ri­schen Veränderungen bewirkt wer­den kann.

    CASE STU­DIES

    Pro­jekt-Coa­ching zur Siche­rung der Ver­trau­ens­ba­sis im Unter­neh­men

    Bei­spie­le von Pro­jek­ten der TMI-Part­ner bei Unter­neh­men, die bei Organisations‑, Stra­te­gie- und Inno­va­ti­ons­vor­ha­ben ver­trau­ens­bil­dend durchgeführt haben

    Pro­jekt 1: Absi­che­rung der Stra­te­gie­um­set­zung bei einem Unter­neh­men des Maschi­nen- und Anla­gen­baus

    Der Vor­stand des Unter­neh­mens stell­te fest, dass die Umset­zung der auf Wachs­tum und Ertrags­ver­bes­se­rung aus­ge­rich­te­ten Stra­te­gie nur schlep­pend vor­an­ging. Der Vor­stands­vor­sit­zen­de frag­te sich, wie­so im Unter­neh­men ein so gro­ßes Behar­rungs­ver­mö­gen bestand und ließ eine Ana­ly­se des Ver­trau­ens­kli­mas durch­füh­ren.

    Das TMI-Part­ner­un­ter­neh­men wur­de beauf­tragt, durch Ein­zel­ge­sprä­che mit einer Stich­pro­be von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern das Ver­trau­ens­pro­fil im Unter­neh­men zu ermit­teln und die Ursa­chen des Man­gels an Enga­ge­ment für die Unter­neh­mens-Stra­te­gie auf­zu­de­cken.

    Das Ergeb­nis: Die Mit­ar­bei­ter betrach­te­ten die Füh­rung als unzu­gäng­lich für ihre Gedan­ken und Vor­schlä­ge, wie Schwach­stel­len bei den Abläu­fen und Pro­duk­ten besei­tigt wer­den konn­ten. Die Ein­hal­tung der Zustän­dig­keits­ab­gren­zun­gen stand wei­ter­hin im Vor­der­grund und führ­te zu zeit­rau­ben­den Ran­ge­lei­en zwi­schen den Abtei­lun­gen. Die Mit­ar­bei­ter waren sich kei­nes gemein­sa­men Ziels bewusst, das über Umsatz und Gewinn hin­aus­ging etc.

    Die­ses Ergeb­nis bewirk­te ein Umden­ken beim Vor­stand und bei der zwei­ten Füh­rungs­ebe­ne. Sie führ­ten Dia­log­be­spre­chun­gen mit den Mit­ar­bei­tern ein, bei denen sie auf deren Anlie­gen und Ideen ein­gin­gen und Raum für Initia­ti­ven ein­räum­ten.

    Als Bestand­teil der Füh­rungs­ver­ant­wor­tung wur­de defi­niert, die Ver­bun­den­heit der Mit­ar­bei­ter mit dem Unter­neh­men zu stär­ken und bereichs­über­grei­fen­de Team­ar­beit bei stra­te­gi­schen Pro­jek­ten zu sichern. Stra­te­gie­än­de­run­gen wur­den nicht mehr ver­kün­det son­dern in Stra­te­gierun­den mit den Mit­ar­bei­tern erar­bei­tet. Der Über­gang von der bis­he­ri­gen Anwei­sungs­kul­tur zu einer ver­trau­ens­bil­den­den Par­ti­zi­pa­ti­ons­kul­tur wur­de vom TMI-Part­ner­un­ter­neh­men als Sound­ing Board betreut

    Pro­jekt 2: Tur­naround bei einem Unter­neh­men der Elek­tro­tech­nik

    Sta­gnie­ren­der Umsatz und schrump­fen­der Ertrag hat­ten zu wie­der­hol­ten Spar­maß­nah­men ins­be­son­de­re auch in Ent­wick­lung und Mar­ke­ting geführt, die zuneh­men­de Ver­un­si­che­rung unter den Mit­ar­bei­tern, aber auch Wider­spruch im Vor­stand her­vor­rie­fen.

    Der Auf­sichts­rat beschloss schließ­lich einen Wech­sel im Vor­stand und über­trug den Vor­sitz an den bis­he­ri­gen Vor­stand Mar­ke­ting.

    Der neue Vor­stand nahm sich vor, ein ver­trau­ens­vol­les Füh­rungs­team zu bil­den, das zusam­men mit den Füh­rungs­kräf­ten des Unter­neh­mens eine gemein­sa­me Koope­ra­ti­ons- und Hand­lungs­ba­sis erar­bei­ten soll­te. Als Mode­ra­tor wur­de ein TMI-Part­ner­un­ter­neh­men ein­ge­setzt.

    In gemein­sa­men Work­shops des Vor­stands und der zwei­ten Füh­rungs­ebe­ne wur­de her­aus­ge­ar­bei­tet, dass die Leis­tungs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens immer dar­auf beruht hat­te, dass Abtei­lun­gen Ent­wick­lung und Mar­ke­ting ein gro­ßer Hand­lungs­spiel­raum anver­traut wur­de und dass im Unter­neh­men eine sinn­ge­ben­de Zukunfts­ori­en­tie­rung bestand, die hohe Loya­li­tät und Soli­da­ri­tät bewirk­te.

    Die­sen psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag wie­der her­zu­stel­len, erkann­te der Vor­stand als die Vor­aus­set­zung eines erfolg­rei­chen Tur­narounds. In Per­spek­tiv-Work­shops und durch ein gemein­sam erar­bei­te­tes Inno­va­ti­ons­port­fo­lio wur­de das Ver­trau­en in die Ent­wick­lungs- und Markt­chan­cen des Unter­neh­mens gestärkt.

    In dem wach­sen­den Ver­trau­ens­kli­ma konn­te ein Maß­nah­men­plan erar­bei­tet und beschlos­sen wer­den, um die Ertrags­si­tua­ti­on des Unter­neh­mens zu ver­bes­sern, ohne die Auf­wen­dun­gen für Ent­wick­lung und Mar­ke­ting beschnei­den zu müs­sen.

    Pro­jekt 3: Stei­ge­rung der Inno­va­ti­ons­leis­tung eines Elek­tro­werk­zeu­ge-Her­stel­lers

    Das Unter­neh­men hat­te in der Ver­gan­gen­heit auf­grund meh­re­rer Pro­dukt­in­no­va­tio­nen einen enor­men Auf­trieb ver­zeich­nen kön­nen. Seit eini­ger Zeit sta­gnier­te das Geschäft aber, weil Wett­be­wer­ber aus dem unte­ren Preis­seg­ment in die Qua­li­täts­seg­men­te vor­dran­gen und das Unter­neh­men zuse­hends an Inno­va­ti­on­s­i­mage und Dif­fe­ren­zie­rung ver­lor.

    Es wur­de zwar viel Geld für For­schung und Ent­wick­lung aus­ge­ge­ben, aber die Ver­triebs­mit­ar­bei­ter hat­ten kein Ver­trau­en, dass ihre F&E die Kun­den­pro­ble­me ver­stand.

    Dem Vor­stands­vor­sit­zen­den wur­de klar, dass er sich mit sei­nen Vor­stands­kol­le­gen ver­stän­di­gen muss­te, dass die Inno­va­ti­ons­stra­te­gie des Unter­neh­mens von allen Füh­rungs­kräf­ten gemein­sam ver­ant­wor­tet wer­den muss­te.

    Der Inno­va­ti­ons­pro­zess im Unter­neh­men muss­te dazu in einem gemein­sa­men Ver­trau­ens­kli­ma aller Funk­ti­ons­be­rei­che ablau­fen.

    Das ein­ge­setz­te TMI-Part­ner­un­ter­neh­men führ­te zunächst eine Ana­ly­se des Ver­trau­ens­kli­mas durch, die Bar­rie­ren zwi­schen den ein­zel­nen Funk­ti­ons­be­rei­chen auf­zeig­te.

    Dadurch wur­de dem Vor­stand F&E bewusst, dass die Suche nach Kun­den­be­dürf­nis­sen und Nut­zen­de­fi­zi­ten der bestehen­den Pro­duk­te nicht ohne enge Koope­ra­ti­on mit den Mar­ke­ting- und Ver­triebs­mit­ar­bei­tern erfol­gen konn­te. Dem Vor­stand Marketing/Vertrieb wur­de klar, dass neben der Erfül­lung der Umsatz­zie­le auch die akti­ve Erfor­schung der Kun­den­be­dürf­nis­se zu sei­nen Auf­ga­ben gehör­te.

    In gemein­sa­men Work­shops der Berei­che F&E und Marketing/Vertrieb konn­te so der Inno­va­ti­ons­pro­zess als ein inter­dis­zi­pli­nä­rer und inter­ak­ti­ver Pro­zess neu gestal­tet wer­den, der auf gegen­sei­ti­gem Ver­trau­en beruht und eine stär­ke­re Kun­den­ori­en­tie­rung und Ideen­fin­dung bewirkt.

    Pro­jekt 4: Ver­bes­se­rung der unter­neh­mens­in­ter­nen Koope­ra­ti­on der Fach­be­rei­che und der IT

    Das Unter­neh­men der Finanz­in­dus­trie stell­te nach einem Mer­ger und durch­grei­fen­den Ratio­na­li­sie­rungs­maß­nah­men fest, dass zwi­schen den Fach­be­rei­chen und der IT beträcht­li­che Span­nun­gen und star­kes Miss­trau­en ent­stan­den waren. Die Fach­be­rei­che beschul­dig­ten die IT, nicht kun­den­ge­recht zu arbei­ten, die IT nahm die Hal­tung ein, dass die Fach­be­rei­che uner­füll­ba­re For­de­run­gen stell­ten.

    Hin­zu kamen sich stän­dig ver­schär­fen­de Sicher­heits­an­for­de­run­gen durch die Bafin und die EZB.

    Der neue IT-Ver­ant­wort­li­che wur­de beauf­tragt, die Zusam­men­ar­beit zwi­schen der IT und den Fach­be­rei­chen zu ver­bes­sern, ohne grö­ße­re Kos­ten­stei­ge­run­gen bei der IT zu ver­ur­sa­chen.

    Das Unter­neh­men erkann­te, dass es sich neben der Neu­re­ge­lung der Zustän­dig­kei­ten für den lau­fen­den Betrieb und für Ver­än­de­run­gen und Neu­ent­wick­lun­gen bei der IT um ein Pro­blem des Ver­trau­ens han­del­te.

    Ein TMI-Part­ner­un­ter­neh­men wur­de beauf­tragt, zunächst eine Ursa­chen­ana­ly­se des gestör­ten Ver­trau­ens­kli­mas durch­zu­füh­ren und auf die­ser Basis Ansät­ze für eine posi­ti­ve Ver­trau­ens­bil­dung vor­zu­schla­gen. Durch indi­vi­du­el­le Gesprä­che mit den betrof­fe­nen Füh­rungs­kräf­ten wur­de ein Stär­ken-Schwä­chen-Pro­fil des Ver­trau­ens­kli­mas erstellt, das aus­ge­hend von dem Ver­trau­ens­pro­fil der ein­zel­nen Füh­rungs­kräf­te die Ursa­chen des gestör­ten Ver­trau­ens­kli­mas ins­ge­samt offen leg­te.

    Das TMI-Part­ner­un­ter­neh­men lei­te­te dar­aus eine Rei­he von Ver­hal­tens­än­de­run­gen der ein­zel­nen Füh­rungs­kräf­te, von orga­ni­sa­to­ri­schen Maß­nah­men zur Ver­ein­fa­chung der unter­neh­mens­in­ter­nen Schnitt­stel­len und von Klä­run­gen gegen­über der Bafin und EZB ab.

    In der Umset­zungs­pha­se steht das TMI-Part­ner­un­ter­neh­men als Sound­ing Board und in pro­ble­ma­ti­schen Fäl­len als Coach zur Ver­fü­gung.