LEIS­TUN­GEN

Wie Ver­trau­en Ihr Un­ter­neh­men leis­tungs­fä­hi­ger macht 

Un­se­re Ak­ti­vi­tä­ten und Angebote

Das Trust-Ma­nage­ment-In­sti­tut be­treibt den Wis­sens- und Er­fah­rungs­trans­fer zwi­schen Wis­sen­schaft­lern der Ver­trau­ens­for­schung und Füh­rungs­kräf­ten der Wirt­schaft so­wie an­ge­wand­te For­schung zu Fra­gen der Ver­trau­ens­bil­dung in und zwi­schen so­zia­len Sys­te­men, ins­be­son­de­re Unternehmen.

Die­se Tätigkeit in Ko­ope­ra­ti­on mit den TMI-Part­nern schlägt sich in drei Aktivitäten des TMI nie­der:

  • An­ge­bot und Durchführung von TMI-Se­mi­na­ren zur ver­trau­ens­ba­sier­ten Führung 
  • Veröffentlichungen
  • Pro­jekt-Coa­ching zur Si­che­rung der Ver­trau­ens­ba­sis bei Re­or­ga­ni­sa­tio­nen, Stra­te­gie- und In­no­va­ti­ons­vor­ha­ben und Restrukturierungen 

    TMI-Se­mi­na­re zur Ver­trau­ens­ba­sier­ten Führung:

    Zie­le, Vor­ge­hens­wei­se und zu er­war­ten­de Er­geb­nis­se die­ser Se­mi­na­re wer­den hier kurz cha­rak­te­ri­siert. In ei­nem per­sön­li­chen Ge­spräch mit Ih­nen be­schrei­ben wir die Mo­du­le gern ein­ge­hen­der und be­wer­ten ge­mein­sam mit Ih­nen ihre Eig­nung und ih­ren Nut­zen für die spe­zi­fi­schen An­for­de­run­gen Ih­res Unternehmens.

    1. In­house-Prä­sen­ta­ti­on und Dis­kus­si­on: “Füh­ren mit und durch Ver­trau­en — was er­for­dert und was bringt es?”

    ln ei­nem etwa ein­stün­di­gen Re­fe­rat mit an­schlie­ßen­der Dis­kus­si­on ver­mit­teln wir die neu­es­ten Er­kennt­nis­se der Ver­trau­ens­for­schung in Un­ter­neh­men und zei­gen an­hand von Un­ter­neh­mens­bei­spie­len auf, was das ex­pli­zi­te ge­mein­sa­me Be­wusst­sein der Füh­rungs­kräf­te über die ent­schei­den­den Fak­to­ren der Ver­trau­ens­bil­dung be­wirkt. Die Me­tho­dik der Ver­trau­ens­pro­fi­le auf in­di­vi­du­el­ler und or­ga­ni­sa­tio­na­ler Ebe­ne und ihre An­wen­dung wer­den er­läu­tert. Es wird dar­ge­legt, wie sich an­ge­streb­te Zie­le des Un­ter­neh­mens durch die Ver­bes­se­rung des Ver­trau­ens­kli­mas ef­fek­ti­ver ver­fol­gen lassen.

    2. Füh­rungs­kräf­te-Se­mi­nar 1: “Fak­to­ren der Ver­trau­ens­bil­dung auf in­di­vi­du­el­ler und or­ga­ni­sa­tio­na­ler Ebe­ne — Wo ste­hen wir und was kön­nen wir bewirken?”

    ln dem halb­tä­gi­gen Se­mi­nar liegt der Schwer­punkt auf der Er­läu­te­rung und An­wen­dung der Me­tho­dik zur Be­stim­mung der Ver­trau­ens­pro­fi­le und des Ver­trau­ens­kli­mas so­wie den dar­aus re­sul­tie­ren­den Maß­nah­men. Es wird ver­deut­licht, dass zwi­schen per­so­na­lem Ver­trau­en ein­zel­ner Füh­rungs­kräf­te und dem Ver­trau­ens­kli­ma im Un­ter­neh­men ins­ge­samt eine si­gni­fi­kan­te Wech­sel­be­zie­hung besteht.

    Die un­ter­schied­li­chen pro­fil­be­stim­men­den Fak­to­ren wer­den vor­ge­stellt und dis­ku­tiert, um dann in Ein­zel- und Grup­pen­übun­gen Ver­trau­ens­pro­fi­le zu er­stel­len und zu in­ter­pre­tie­ren. An­hand von Un­ter­neh­mens­bei­spie­len wird ge­zeigt, wel­che Kon­se­quen­zen aus den er­stell­ten Ver­trau­ens­pro­fi­len ge­zo­gen wer­den kön­nen und wel­che Er­fol­ge durch ver­trau­ens­ba­sier­te Füh­rung er­zielt wur­den. Die Se­mi­nar­teil­neh­mer wer­den er­ar­bei­ten, wei­che An­satz­punk­te sie in ih­rem ei­ge­nen Ein­fluss­be­reich se­hen, um das Ver­trau­ens­kli­ma zu verbessern.

    3. Führungskräfte-Seminar 3: “Ver­trau­en und Kon­trol­le — Ge­gen­satz oder Komplementarität?”

    „Ver­trau­en ist gut, Kon­trol­le ist bes­ser“ — die­se Aus­sa­ge wird in dem Se­mi­nar als fal­sche Gegensätzlichkeit zwei­er gleich wich­ti­ger Ma­nage­ment­auf­ga­ben bloß­ge­stellt. Es wird an­hand von Un­ter­neh­mens­bei­spie­len ge­zeigt, dass Kon­troll­sys­te­me und Kon­troll­ver­hal­ten ohne Berücksichtigung ih­rer Aus­wir­kung auf Ver­trau­en zu sub­op­ti­ma­ler Leis­tung und zu Inflexibilität führen, dass aber an­de­rer­seits Ver­trau­en ohne Ab­si­che­rung durch Kon­trol­le beträchtliche Fehl­ent­wick­lun­gen, man­gel­haf­te Ko­or­di­na­ti­on und Miss­brauch hervorruft. 

    Die neue­re Ver­trau­ens­for­schung hat er­ge­ben, dass Ver­trau­en in ei­nem durch Kontrollmöglichkeiten ab­ge­si­cher­ten Raum ent­steht und dass die Kon­troll­ein­grif­fe in dem Maß re­du­ziert wer­den können und müssen, in dem Ver­trau­en wächst.

    Im Se­mi­nar wird an Bei­spie­len ein Vor­ge­hen dis­ku­tiert, durch das die nach­weis­li­chen Vor­tei­le ei­nes ausgeprägten Ver­trau­ens­kli­mas ent­ste­hen können, ohne dass un­ver­tret­ba­re Ri­si­ken von Feh­lern und Miss­brauch ein­ge­gan­gen werden. 

    Die Se­mi­nar­teil­neh­mer wer­den er­ar­bei­ten, wie sie ver­trau­ens­ba­sier­te Führung mit wir­kungs­vol­ler Steue­rung und stützender Kon­trol­le ver­bin­den und so hohe und nach­hal­ti­ge ge­mein­sa­me Leis­tungs­mo­ti­va­ti­on im Un­ter­neh­men schaf­fen können.

    4. Führungskräfte-Seminar 2: „Ver­trau­ens­ba­sier­te Führung bei Vor­ha­ben des Stra­te­gie- und Organisationswandells”

    Die Ver­trau­ens­for­schung hat ge­zeigt, dass or­ga­ni­sa­tio­na­les Ver­trau­en be­son­ders gefährdet ist, wenn Un­ter­neh­men ei­nen Stra­te­gie- und/oder Or­ga­ni­sa­ti­ons­wan­del durchlaufen. 

    Nach den Er­kennt­nis­sen des Trust-Ma­nage­ment-In­sti­tuts be­steht in den Un­ter­neh­men ein Psy­cho­lo­gi­scher Ver­trag zwi­schen den Mit­ar­bei­tern und „dem Un­ter­neh­men“, der ein still­schwei­gen­des Ab­kom­men über Leis­tung und Ge­gen­leis­tung dar­stellt. Die­sen Psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag nicht zu ken­nen, nicht zu berücksichtigen und ihn ein­sei­tig verändern zu wol­len, hat bei vie­len Stra­te­gie- und Or­ga­ni­sa­ti­ons­pro­jek­ten zu un­be­frie­di­gen­den Er­geb­nis­sen geführt. 

    Das Se­mi­nar zeigt auf, wie der im Un­ter­neh­men be­stehen­de Psy­cho­lo­gi­sche Ver­trag, der un­ge­schrie­ben und un­sicht­bar ist, er­kannt wer­den kann und wie Stra­te­gie- und/oder Or­ga­ni­sa­ti­ons­pro­jek­te da­durch so aus­ge­rich­tet wer­den können, dass kei­ne un­ter­schwel­li­gen (un­er­kann­ten) ein­sei­ti­gen Vertragsbrüche ent­ste­hen, die zu unnötiger Re­ser­ve oder gar zu Ver­trau­ens­ver­fall in der Or­ga­ni­sa­ti­on führen würden. 

    Dazu wird eine in zahl­rei­chen Einsätzen bewährte Me­tho­dik zur Ana­ly­se und In­ter­pre­ta­ti­on des Psy­cho­lo­gi­schen Ver­trags vor­ge­stellt und erläutert, die dazu ver­hilft, dass die Ver­trau­ens­ba­sis er­hal­ten und da­durch ein ho­hes En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter für die stra­te­gi­schen und/oder or­ga­ni­sa­to­ri­schen Veränderungen be­wirkt wer­den kann. 

    CASE STU­DIES

    Pro­jekt-Coa­ching zur Si­che­rung der Ver­trau­ens­ba­sis im Unternehmen

    Bei­spie­le von Pro­jek­ten der TMI-Part­ner bei Un­ter­neh­men, die bei Organisations‑, Stra­te­gie- und In­no­va­ti­ons­vor­ha­ben ver­trau­ens­bil­dend durchgeführt haben

    Pro­jekt 1: Ab­si­che­rung der Stra­te­gie­um­set­zung bei ei­nem Un­ter­neh­men des Ma­schi­nen- und Anlagenbaus 

    Der Vor­stand des Un­ter­neh­mens stell­te fest, dass die Um­set­zung der auf Wachs­tum und Er­trags­ver­bes­se­rung aus­ge­rich­te­ten Stra­te­gie nur schlep­pend vor­an­ging. Der Vor­stands­vor­sit­zen­de frag­te sich, wie­so im Un­ter­neh­men ein so gro­ßes Be­har­rungs­ver­mö­gen be­stand und ließ eine Ana­ly­se des Ver­trau­ens­kli­mas durchführen.

    Das TMI-Part­ner­un­ter­neh­men wur­de be­auf­tragt, durch Ein­zel­ge­sprä­che mit ei­ner Stich­pro­be von Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern das Ver­trau­ens­pro­fil im Un­ter­neh­men zu er­mit­teln und die Ur­sa­chen des Man­gels an En­ga­ge­ment für die Un­ter­neh­mens-Stra­te­gie aufzudecken.

    Das Er­geb­nis: Die Mit­ar­bei­ter be­trach­te­ten die Füh­rung als un­zu­gäng­lich für ihre Ge­dan­ken und Vor­schlä­ge, wie Schwach­stel­len bei den Ab­läu­fen und Pro­duk­ten be­sei­tigt wer­den konn­ten. Die Ein­hal­tung der Zu­stän­dig­keits­ab­gren­zun­gen stand wei­ter­hin im Vor­der­grund und führ­te zu zeit­rau­ben­den Ran­ge­lei­en zwi­schen den Ab­tei­lun­gen. Die Mit­ar­bei­ter wa­ren sich kei­nes ge­mein­sa­men Ziels be­wusst, das über Um­satz und Ge­winn hin­aus­ging etc.

    Die­ses Er­geb­nis be­wirk­te ein Um­den­ken beim Vor­stand und bei der zwei­ten Füh­rungs­ebe­ne. Sie führ­ten Dia­log­be­spre­chun­gen mit den Mit­ar­bei­tern ein, bei de­nen sie auf de­ren An­lie­gen und Ideen ein­gin­gen und Raum für In­itia­ti­ven einräumten.

    Als Be­stand­teil der Füh­rungs­ver­ant­wor­tung wur­de de­fi­niert, die Ver­bun­den­heit der Mit­ar­bei­ter mit dem Un­ter­neh­men zu stär­ken und be­reichs­über­grei­fen­de Team­ar­beit bei stra­te­gi­schen Pro­jek­ten zu si­chern. Stra­te­gie­än­de­run­gen wur­den nicht mehr ver­kün­det son­dern in Stra­te­gierun­den mit den Mit­ar­bei­tern er­ar­bei­tet. Der Über­gang von der bis­he­ri­gen An­wei­sungs­kul­tur zu ei­ner ver­trau­ens­bil­den­den Par­ti­zi­pa­ti­ons­kul­tur wur­de vom TMI-Part­ner­un­ter­neh­men als Sound­ing Board betreut

    Pro­jekt 2: Tur­naround bei ei­nem Un­ter­neh­men der Elektrotechnik

    Sta­gnie­ren­der Um­satz und schrump­fen­der Er­trag hat­ten zu wie­der­hol­ten Spar­maß­nah­men ins­be­son­de­re auch in Ent­wick­lung und Mar­ke­ting ge­führt, die zu­neh­men­de Ver­un­si­che­rung un­ter den Mit­ar­bei­tern, aber auch Wi­der­spruch im Vor­stand hervorriefen.

    Der Auf­sichts­rat be­schloss schließ­lich ei­nen Wech­sel im Vor­stand und über­trug den Vor­sitz an den bis­he­ri­gen Vor­stand Marketing.

    Der neue Vor­stand nahm sich vor, ein ver­trau­ens­vol­les Füh­rungs­team zu bil­den, das zu­sam­men mit den Füh­rungs­kräf­ten des Un­ter­neh­mens eine ge­mein­sa­me Ko­ope­ra­ti­ons- und Hand­lungs­ba­sis er­ar­bei­ten soll­te. Als Mo­de­ra­tor wur­de ein TMI-Part­ner­un­ter­neh­men eingesetzt.

    In ge­mein­sa­men Work­shops des Vor­stands und der zwei­ten Füh­rungs­ebe­ne wur­de her­aus­ge­ar­bei­tet, dass die Leis­tungs­fä­hig­keit des Un­ter­neh­mens im­mer dar­auf be­ruht hat­te, dass Ab­tei­lun­gen Ent­wick­lung und Mar­ke­ting ein gro­ßer Hand­lungs­spiel­raum an­ver­traut wur­de und dass im Un­ter­neh­men eine sinn­ge­ben­de Zu­kunfts­ori­en­tie­rung be­stand, die hohe Loya­li­tät und So­li­da­ri­tät bewirkte.

    Die­sen psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag wie­der her­zu­stel­len, er­kann­te der Vor­stand als die Vor­aus­set­zung ei­nes er­folg­rei­chen Tur­narounds. In Per­spek­tiv-Work­shops und durch ein ge­mein­sam er­ar­bei­te­tes In­no­va­ti­ons­port­fo­lio wur­de das Ver­trau­en in die Ent­wick­lungs- und Markt­chan­cen des Un­ter­neh­mens gestärkt.

    In dem wach­sen­den Ver­trau­ens­kli­ma konn­te ein Maß­nah­men­plan er­ar­bei­tet und be­schlos­sen wer­den, um die Er­trags­si­tua­ti­on des Un­ter­neh­mens zu ver­bes­sern, ohne die Auf­wen­dun­gen für Ent­wick­lung und Mar­ke­ting be­schnei­den zu müssen.

    Pro­jekt 3: Stei­ge­rung der In­no­va­ti­ons­leis­tung ei­nes Elektrowerkzeuge-Herstellers 

    Das Un­ter­neh­men hat­te in der Ver­gan­gen­heit auf­grund meh­re­rer Pro­dukt­in­no­va­tio­nen ei­nen enor­men Auf­trieb ver­zeich­nen kön­nen. Seit ei­ni­ger Zeit sta­gnier­te das Ge­schäft aber, weil Wett­be­wer­ber aus dem un­te­ren Preis­seg­ment in die Qua­li­täts­seg­men­te vor­dran­gen und das Un­ter­neh­men zu­se­hends an In­no­va­ti­on­s­i­mage und Dif­fe­ren­zie­rung verlor.

    Es wur­de zwar viel Geld für For­schung und Ent­wick­lung aus­ge­ge­ben, aber die Ver­triebs­mit­ar­bei­ter hat­ten kein Ver­trau­en, dass ihre F&E die Kun­den­pro­ble­me verstand.

    Dem Vor­stands­vor­sit­zen­den wur­de klar, dass er sich mit sei­nen Vor­stands­kol­le­gen ver­stän­di­gen muss­te, dass die In­no­va­ti­ons­stra­te­gie des Un­ter­neh­mens von al­len Füh­rungs­kräf­ten ge­mein­sam ver­ant­wor­tet wer­den musste.

    Der In­no­va­ti­ons­pro­zess im Un­ter­neh­men muss­te dazu in ei­nem ge­mein­sa­men Ver­trau­ens­kli­ma al­ler Funk­ti­ons­be­rei­che ablaufen.

    Das ein­ge­setz­te TMI-Part­ner­un­ter­neh­men führ­te zu­nächst eine Ana­ly­se des Ver­trau­ens­kli­mas durch, die Bar­rie­ren zwi­schen den ein­zel­nen Funk­ti­ons­be­rei­chen aufzeigte.

    Da­durch wur­de dem Vor­stand F&E be­wusst, dass die Su­che nach Kun­den­be­dürf­nis­sen und Nut­zen­de­fi­zi­ten der be­stehen­den Pro­duk­te nicht ohne enge Ko­ope­ra­ti­on mit den Mar­ke­ting- und Ver­triebs­mit­ar­bei­tern er­fol­gen konn­te. Dem Vor­stand Marketing/Vertrieb wur­de klar, dass ne­ben der Er­fül­lung der Um­satz­zie­le auch die ak­ti­ve Er­for­schung der Kun­den­be­dürf­nis­se zu sei­nen Auf­ga­ben gehörte.

    In ge­mein­sa­men Work­shops der Be­rei­che F&E und Marketing/Vertrieb konn­te so der In­no­va­ti­ons­pro­zess als ein in­ter­dis­zi­pli­nä­rer und in­ter­ak­ti­ver Pro­zess neu ge­stal­tet wer­den, der auf ge­gen­sei­ti­gem Ver­trau­en be­ruht und eine stär­ke­re Kun­den­ori­en­tie­rung und Ideen­fin­dung bewirkt.

    Pro­jekt 4: Ver­bes­se­rung der un­ter­neh­mens­in­ter­nen Ko­ope­ra­ti­on der Fach­be­rei­che und der IT 

    Das Un­ter­neh­men der Fi­nanz­in­dus­trie stell­te nach ei­nem Mer­ger und durch­grei­fen­den Ra­tio­na­li­sie­rungs­maß­nah­men fest, dass zwi­schen den Fach­be­rei­chen und der IT be­trächt­li­che Span­nun­gen und star­kes Miss­trau­en ent­stan­den wa­ren. Die Fach­be­rei­che be­schul­dig­ten die IT, nicht kun­den­ge­recht zu ar­bei­ten, die IT nahm die Hal­tung ein, dass die Fach­be­rei­che un­er­füll­ba­re For­de­run­gen stellten.

    Hin­zu ka­men sich stän­dig ver­schär­fen­de Si­cher­heits­an­for­de­run­gen durch die Ba­fin und die EZB.

    Der neue IT-Ver­ant­wort­li­che wur­de be­auf­tragt, die Zu­sam­men­ar­beit zwi­schen der IT und den Fach­be­rei­chen zu ver­bes­sern, ohne grö­ße­re Kos­ten­stei­ge­run­gen bei der IT zu verursachen.

    Das Un­ter­neh­men er­kann­te, dass es sich ne­ben der Neu­re­ge­lung der Zu­stän­dig­kei­ten für den lau­fen­den Be­trieb und für Ver­än­de­run­gen und Neu­ent­wick­lun­gen bei der IT um ein Pro­blem des Ver­trau­ens handelte.

    Ein TMI-Part­ner­un­ter­neh­men wur­de be­auf­tragt, zu­nächst eine Ur­sa­chen­ana­ly­se des ge­stör­ten Ver­trau­ens­kli­mas durch­zu­füh­ren und auf die­ser Ba­sis An­sät­ze für eine po­si­ti­ve Ver­trau­ens­bil­dung vor­zu­schla­gen. Durch in­di­vi­du­el­le Ge­sprä­che mit den be­trof­fe­nen Füh­rungs­kräf­ten wur­de ein Stär­ken-Schwä­chen-Pro­fil des Ver­trau­ens­kli­mas er­stellt, das aus­ge­hend von dem Ver­trau­ens­pro­fil der ein­zel­nen Füh­rungs­kräf­te die Ur­sa­chen des ge­stör­ten Ver­trau­ens­kli­mas ins­ge­samt of­fen legte.

    Das TMI-Part­ner­un­ter­neh­men lei­te­te dar­aus eine Rei­he von Ver­hal­tens­än­de­run­gen der ein­zel­nen Füh­rungs­kräf­te, von or­ga­ni­sa­to­ri­schen Maß­nah­men zur Ver­ein­fa­chung der un­ter­neh­mens­in­ter­nen Schnitt­stel­len und von Klä­run­gen ge­gen­über der Ba­fin und EZB ab.

    In der Um­set­zungs­pha­se steht das TMI-Part­ner­un­ter­neh­men als Sound­ing Board und in pro­ble­ma­ti­schen Fäl­len als Coach zur Verfügung.