LEISTUNGEN

ln einem etwa einstündigen Referat mit anschließender Diskussion vermitteln wir die neuesten Erkenntnisse der Vertrauensforschung in Unternehmen und zeigen anhand von Unternehmensbeispielen auf, was das explizite gemeinsame Bewusstsein der Führungskräfte über die entscheidenden Faktoren der Vertrauensbildung bewirkt. Die Methodik der Vertrauensprofile auf individueller und organisationaler Ebene und ihre Anwendung werden erläutert. Es wird dargelegt, wie sich angestrebte Ziele des Unternehmens durch die Verbesserung des Vertrauensklimas effektiver verfolgen lassen.

ln dem halbtägigen Seminar liegt der Schwerpunkt auf der Erläuterung und Anwendung der Methodik zur Bestimmung der Vertrauensprofile und des Vertrauensklimas sowie den daraus resultierenden Maßnahmen. Es wird verdeutlicht, dass zwischen personalem Vertrauen einzelner Führungskräfte und dem Vertrauensklima im Unternehmen insgesamt eine signifikante Wechselbeziehung besteht.

Die unterschiedlichen profilbestimmenden Faktoren werden vorgestellt und diskutiert, um dann in Einzel- und Gruppenübungen Vertrauensprofile zu erstellen und zu interpretieren. Anhand von Unternehmensbeispielen wird gezeigt, welche Konsequenzen aus den erstellten Vertrauensprofilen gezogen werden können und welche Erfolge durch vertrauensbasierte Führung erzielt wurden. Die Seminarteilnehmer werden erarbeiten, weiche Ansatzpunkte sie in ihrem eigenen Einflussbereich sehen, um das Vertrauensklima zu verbessern.

Der Vorstand des Unternehmens stellte fest, dass die Umsetzung der auf Wachstum und Ertragsverbesserung ausgerichteten Strategie nur schleppend voranging. Der Vorstandsvorsitzende fragte sich, wieso im Unternehmen ein so großes Beharrungsvermögen bestand und ließ eine Analyse des Vertrauensklimas durchführen.

Das TMI-Partnerunternehmen wurde beauftragt, durch Einzelgespräche mit einer Stichprobe von Führungskräften und Mitarbeitern das Vertrauensprofil im Unternehmen zu ermitteln und die Ursachen des Mangels an Engagement für die Unternehmens-Strategie aufzudecken.

Das Ergebnis: Die Mitarbeiter betrachteten die Führung als unzugänglich für ihre Gedanken und Vorschläge, wie Schwachstellen bei den Abläufen und Produkten beseitigt werden konnten. Die Einhaltung der Zuständigkeitsabgrenzungen stand weiterhin im Vordergrund und führte zu zeitraubenden Rangeleien zwischen den Abteilungen. Die Mitarbeiter waren sich keines gemeinsamen Ziels bewusst, das über Umsatz und Gewinn hinausging etc.

Dieses Ergebnis bewirkte ein Umdenken beim Vorstand und bei der zweiten Führungsebene. Sie führten Dialogbesprechungen mit den Mitarbeitern ein, bei denen sie auf deren Anliegen und Ideen eingingen und Raum für Initiativen einräumten.

Als Bestandteil der Führungsverantwortung wurde definiert, die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu stärken und bereichsübergreifende Teamarbeit bei strategischen Projekten zu sichern. Strategieänderungen wurden nicht mehr verkündet sondern in Strategierunden mit den Mitarbeitern erarbeitet. Der Übergang von der bisherigen Anweisungskultur zu einer vertrauensbildenden Partizipationskultur wurde vom TMI-Partnerunternehmen als Sounding Board betreut

Stagnierender Umsatz und schrumpfender Ertrag hatten zu wiederholten Sparmaßnahmen insbesondere auch in Entwicklung und Marketing geführt, die zunehmende Verunsicherung unter den Mitarbeitern, aber auch Widerspruch im Vorstand hervorriefen.

Der Aufsichtsrat beschloss schließlich einen Wechsel im Vorstand und übertrug den Vorsitz an den bisherigen Vorstand Marketing.

Der neue Vorstand nahm sich vor, ein vertrauensvolles Führungsteam zu bilden, das zusammen mit den Führungskräften des Unternehmens eine gemeinsame Kooperations- und Handlungsbasis erarbeiten sollte. Als Moderator wurde ein TMI-Partnerunternehmen eingesetzt.

In gemeinsamen Workshops des Vorstands und der zweiten Führungsebene wurde herausgearbeitet, dass die Leistungsfähigkeit des Unternehmens immer darauf beruht hatte, dass Abteilungen Entwicklung und Marketing ein großer Handlungsspielraum anvertraut wurde und dass im Unternehmen eine sinngebende Zukunftsorientierung bestand, die hohe Loyalität und Solidarität bewirkte.

Diesen psychologischen Vertrag wieder herzustellen, erkannte der Vorstand als die Voraussetzung eines erfolgreichen Turnarounds. In Perspektiv-Workshops und durch ein gemeinsam erarbeitetes Innovationsportfolio wurde das Vertrauen in die Entwicklungs- und Marktchancen des Unternehmens gestärkt.

In dem wachsenden Vertrauensklima konnte ein Maßnahmenplan erarbeitet und beschlossen werden, um die Ertragssituation des Unternehmens zu verbessern, ohne die Aufwendungen für Entwicklung und Marketing beschneiden zu müssen.