Vertrauensklima – Hochleistung durch Organizational Flow

LESEPROBE

Seit 2001 erhebt Gallup den sogenannten Engagement-Index in deutschen Unternehmen. Immer mit dem gleichen Ergebnis: Nur 15-16 % der Beschäftigen arbeiten mit eigenem Engagement für ihren Arbeitgeber. Umgerechnet auf alle Erwerbstätigen machen in Deutschland über 28 Millionen Menschen ihren Job nur, weil sie müssen.

Haben sich die Unternehmen damit abgefunden? Sind sie sich bewusst, dass sie so auf entscheidenden Einsatz für ihre Wettbewerbsfähigkeit verzichten? Und was können sie tun, um ein höheres gemeinsames Engagement im Unternehmen zum Wohl aller Stakeholders zu erreichen?
Offensichtlich geht es nicht um die Organisationsstrukturen und –prozesse, nicht um Rationalisierung und Digitalisierung. Sondern um die Basis von Engagement: Emotionalität.
Die Emotionalität einer Organisation ist im informalen Geschehen verankert. In der informalen Kommunikation, in den kollegialen Kommentaren, in den Kantinengesprächen wird die Entwicklung des Unternehmens bewertet, hier werden Anspruch und Wirklichkeit kritisch reflektiert, hier werden die Verhaltensweisen der Zusammenarbeit und Wissensteilung beeinflusst. Hier zeigt und entwickelt sich die Vertrauensbasis zwischen „dem Unternehmen“ und seinen Mitarbeitern.
Wenn die Mitarbeiter Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens und in das Management haben, dann kann Organizational Flow entstehen – Kreativität, in sich ruhende Zielsicherheit, Freude an der gemeinsamen Leistung, eigenverantwortliche Initiative, Aufmerksamkeit für die eigentlichen Bedürfnisse der Kunden.
Dazu gehört Selbstvertrauen der Organisation. Eine Organisation, die sich selbst nicht zutraut, Höchstleistung zu vollbringen, versagt bei neuen großen Herausforderungen. Denn Organizational Flow erwächst aus einer selbstgewissen Leistungskultur. Der Mut, beispielsweise ein Angebot für einen Großauftrag abzugeben, erlaubt es der Organisation, daran zu wachsen und die Aufgabe in kollektivem Flow zu bewältigen.

In einer Misstrauenskultur, in einer Organisation mit Minderwertigkeitskomplexen kann Organizational Flow nicht gedeihen. Fehlendes Vertrauen ist der Auslöser für steigende Komplexität der Strukturen und Prozesse, weil Kontrollmechanismen an die Stelle von Selbstverantwortung treten müssen. Ist das Vertrauen der Stakeholders in das Management und seine Führungsentscheidungen dagegen hoch, kann Organizational Flow entstehen und können gelegentliche Irritationen überwunden werden. Ist das Vertrauen aber gestört, so werden Informationen unter einem misstrauischen Blickwinkel eingeordnet, und der Organizational Flow rückt in weite Ferne.

Organizational Flow sorgt für eine kontinuierliche Selbstoptimierung der Organisation. Anders als in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter gewohnt sind zu tun, was ihnen gesagt wird, und laufend kontrolliert zu werden, haben die Mitarbeiter im Organizational Flow Freude daran, eigenverantwortlich zu agieren, Initiative zu entfalten und sich selber zielgerecht zu steuern. Deshalb sorgen die Mitarbeiter selbst dafür, dass ihre Zusammenarbeit immer besser wird. Anstelle von Anordnung und Gehorsam treten Ideenfreiheit und Synergien der verschiedenen Kompetenzträger. Das erzeugt eine starke emotionale Bindung an das Unternehmen, denn es vermittelt Wertschätzung durch Partizipation und Identifikation durch gemeinsame Erfolge. Ambitionierte Wachstumsziele wirken dann als Katalysator für den Organizational Flow. Leistungsstolz wächst, wenn die Kunden die Leistungsanstrengungen des Unternehmens durch ihren Zuspruch rechtfertigen und Umsatz und Marktanteil steigen.