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Newsletter, Bücher und Artikel des TMI
Was bringt vertrauensbasierte Führung?
In einer sehr interessanten, anonymisierten Fallstudie wird beschrieben, wie sich das Unternehmen HiTecComp mit dem Ansatz auseinandersetzte und welche Ergebnisse damit erreicht wurden.
Einen ersten Einblick erhalten Sie mit einem Download der Leseprobe.
Sie wollen das gesamte Buch lesen? Ganz einfach: Sie schicken uns Ihre E‑Mail-Adresse an info@trust-management-institut.de. Sie erhalten das Buch im PDF-Format.
Interrelation of organizational climate of trust and business performance
Vortrag bei AHRS-Conference, New York, July 2022
Vertrauensbasierte Führung – Credo und Praxis
Untersuchung bei Vorständen und Geschäftsführern von 15 Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Vertrauensklima beschäftigen
Publikation in Vorbereitung
Innovationsführerschaft – Credo und Praxis
ISBN 978-3-86329-641-4
Preis 59,– EUR (inkl. MwSt. und Versandkosten) Symposion Publishing, Düsseldorf
Wie zukunftsfähig ist die deutsche Industrie?
In vielen Branchen stehen umwälzende Innovationen an. Sie betreffen nicht nur einzelne Produkte oder Dienstleistungen, sondern wirken sich auf die Geschäftsfelder kompletter Industrien aus. Aktuell zu sehen an den Innovationen im Zuge der Energiewende oder beim Thema Industrie 4.0.
In diesem Umfeld hoher Innovationsdynamik lassen sich neuartige Geschäftsmodelle und erhebliche Optimierungspotenziale erschließen. Wer hier zu den aktiven und erfolgreichen Mitgestaltern gehören will, für den ist Abwarten die falsche Strategie. Es gilt, voranzugehen und Innovationsführer zu werden.
Innovationsführer sind in der Lage, mit diesem Wandel umzugehen und trotz vieler Unsicherheiten ihr Geschäft erfolgreich zu entwickeln. Dazu schauen sie über den eigenen Tellerrand, vernetzen sich mit anderen Unternehmen, entwickeln Schrittmacherkompetenzen und handeln schnell. So können sie sich mit ihren Innovationsvorstößen immer wieder marktgerecht positionieren.
Wie dies in der Praxis aussieht, beleuchtet dieses Buch. Die Autoren sind Spitzenführungskräfte namhafter Unternehmen aus den Bereichen Energie, Automobil, Maschinenbau sowie ITK und Elektronikindustrie.
Anhand von konkreten Unternehmensbeispielen analysieren sie die reale Innovationsdynamik in ihren Branchen und geben Antworten auf folgende Fragen:
– Warum ist es wichtig, Innovationsführer zu sein?
– Wie definiert sich Innovationsführerschaft?
– Wie werden Unternehmen zu Innovationsführern?
– Wie stellen sich Innovationsführer auf die Dynamik ihrer Branche ein?
– Welche Herausforderungen entstehen daraus für das Innovationsmanagement und wie lassen sie sich meistern?
Vertrauensbasierte Führung – Credo und Praxis
Das Buch ist erhältlich bei Ihrem Buchhändler oder über: Springer Customer Service Center GmbH, Haberstrasse 7, 69126 Heidelberg, Germany ▶ Call: + 49 (0) 6221-345-4301 ▶ Fax: +49 (0)6221-345-4229 ▶ Email: customerservice@springer.com ▶ Web: springer.com
Was Vertrauen im Unternehmen bewirkt
In diesem Band kommen Unternehmer und Spitzenführungskräfte der deutschen Wirtschaft zu Wort (AbbVie, Alnatura, B. Braun Melsungen, Daimler, Deutsche Bahn, Eckelmann, Heraeus, Nestlé, Porsche, Sanofi, Schott, Schweizer Electronic), die darlegen, warum das Vertrauen in ihren Unternehmen so wichtig ist, was es unternehmenskulturell und operativ bewirkt und wie sie sicher stellen, dass es erhalten bleibt.
Sie geben damit ein Beispiel für andere, die unter dem wachsenden Performancedruck die Vertrauensbasis ihres Unternehmens nicht ausreichend im Auge behalten und dadurch kontraproduktive Reaktionen auslösen. Es zeigt sich, dass das Vertrauensklima eines Unternehmens zwar ein „weicher“ Faktor ist, der aber harte Auswirkungen hat.
Der Inhalt
– Vertrauensbasierte Führung und höhere Effizienz, Flexibilität und Innovationsfähigkeit – Vertrauensbereitschaft in der Unternehmensführung
– Vertrauensbildung im Unternehmen und mit den Kunden
– Unternehmer und Spitzenführungskräfte der deutschen Wirtschaft zeigen, warum Vertrauen so wichtig ist
– Vertrauensklima eines Unternehmens ist zwar ein „weicher“ Faktor, hat aber harte Auswirkungen
– Einheitliche Beitragsstruktur ermöglicht rasche Analyse
Die Herausgeber
Prof. Dr. Ing. Tom Sommerlatte ist Chairman des Advisory Board der Arthur D.
Little GmbH, Frankfurt/Main, Aufsichtsratsvorsitzender und Mitglied mehrerer Aktiengesellschaften und Vorsitzender des Trust Management Institut e.V. in Wiesbaden.
Prof. Dr. rer. pol. habil. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenzmanagement und Strategisches Management und Direktor des Steinbeis Center of Strategic Management, Steinbeis- Hochschule Berlin, in Hamburg.
Vertrauensbasierte Führung – Devise und Forschung
Das Buch ist erhältlich bei Ihrem Buchhändler oder über: Springer Customer Service Center GmbH, Haberstrasse 7, 69126 Heidelberg, Germany ▶ Call: + 49 (0) 6221-345-4301 ▶ Fax: +49 (0)6221-345-4229 ▶ Email: customerservice@springer.com ▶ Web: springer.com
Best Practise: vertrauensbasierte Führung
Dieses Herausgeberwerk widmet sich den Themen Vertrauen und Führung und besticht in der einzigartigen Kombination aus konzeptionellen Beiträgen und Best-Practice-Beispielen. Vertrauensbasierte Führung bindet flexible, leistungsbereite und loyale Führungskräfte und Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen, so dass auch in Zeiten des organisatorischen und technischen Wandels die Wettbewerbsstellung des Unternehmens gehalten bzw. ausgebaut werden kann. Denn nur mittels vertrauensvoller Beziehungen zu den relevanten Stakeholdern können Unternehmen hervorragend koordinierte, effiziente und innovative Leistungen realisieren.
Dieses Buch eignet sich für Führungskräfte, nicht nur im Top-Management, und liefert wertvolle Erkenntnisse zur konsequenten Implementierung eines leistungssteigernden Vertrauensklimas im Unternehmen.
Die Herausgeber
Prof. Dr. Ing. Tom Sommerlatte ist Chairman des Advisory Board der Arthur D. Little GmbH, Frankfurt/Main, Aufsichtsratsvorsitzender und Mitglied mehrerer Aktiengesellschaften und Vorsitzender des Trust Management Institut e.V. in Wiesbaden.
Prof. Dr. rer. pol. habil. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenzmanagement und Strategisches Management und Direktor des Steinbeis Center of Strategic Management, Steinbeis- Hochschule Berlin, in Hamburg.
Quintessenz der Vertrauensbildung
von Tom Sommerlatte und Jean-Luc Fallou
Verlag: Springer Gabler, Springer-Verlag GmbH , Tiergartenstrasse 17, D-69121 Heidelberg
Praxiserprobte Wege zu einer Kultur des Vertrauens
Vertrauen ist der unsichtbare Vertrag, der Innovations- und Kooperationsfähigkeit in einem Unternehmen regelt. Die hohe Veränderungsdynamik außer- und innerhalb der Unternehmen verursacht jedoch zunehmenden Vertrauensschwund.
Die Autoren demonstrieren anhand von 9 Fallbeispielen aus großen und mittelständischen Unternehmen, wie Vertrauensmangel zu unproduktivem Absicherungsverhalten und Bedenkenträgertum in Unternehmen führt. Langjährige Führungs- und Beratungserfahrung liefern praxiserprobte Wege zu einer Kultur des Vertrauens.
Die methodischen Ansätze zur aktiven Vertrauensbildung umfassen personales Vertrauen zwischen Individuen und die Entwicklung von Systemvertrauen in das Unternehmen als Ganzes. Beide Ansätze ermöglichen es, ein Vertrauensklima zu schaffen, das die Innovationsleistung und Kosteneffizienz eines Unternehmens erhöht.
Wie ergänzen sich KI und MI ?
Seit ChatGPT auf der Basis der von OpenAI entwickelten KI-Chatbots in viele praktische Anwendungen vordringt, verschieben sich die Grenzen zwischen künstlicher Intelligenz KI und menschlicher Intelligenz MI in unserem Bewusstsein gewaltig.
Nachdem Internet, vernetzte Massenspeicher und Suchmaschinen den menschlichen Umgang mit Wissen längst überboten haben und den Besitz von Wissen sozusagen vergesellschafteten, schickt sich künstliche Intelligenz mit Chatbots (Dialog-Robotern) nun an, auch die menschliche Fähigkeit zu überbieten, die vorhandene Fülle von Wissenselementen zu neuen Erkenntnissen zu kombinieren.
Das entscheidende Phänomen der Überbietung besteht darin, dass KI-Chatbots es den Nutzern erlauben werden, in sehr kurzer Zeit alle überhaupt möglichen Erkenntnisse aus der zugänglichen Wissensfülle „herauszukitzeln“, so dass Erkenntnisse nicht mehr durch fehlenden Überblick, menschliches Verharren auf Denkgewohnheiten und Überzeugungen oder durch Vorurteile verhindert, unterschätzt oder zurückgehalten werden können.
Das Trust Management Institut hat diese neue Möglichkeit der Erkenntnisgewinnung am Beispiel der Fragestellung untersucht, was die KI-Chatbot-Antworten zur Rolle und Wirkung von Vertrauen im Unternehmen sind.
Es ist erhellend, dass mit KI aus der dokumentierten Fülle von vorhandenem Wissen klare Aussagen über die Rolle und Wirkung von Vertrauen im Unternehmen zustande kommen, die im Unternehmensalltag bisher per MI nicht geschlussfolgert worden sind.
Das Ergebnis, das wir Mitte Februar 2023 über https://chat.openai.com/chat erzielten, ist in diesem Newsletter wiedergegeben.
Was halten Spitzenführungskräfte von Vertrauen und was wissen sie darüber?
„Was man nicht messen kann, das kann man nicht managen“ ist ein irreführendes Postulat der etablierten Führungsphilosophie.
Messen kann man Umsatz, Kosten, Produktivität, Rendite, Auslastung, Marktanteile, Kundentreue und deren Entwicklung. Sie zu managen, heißt Ziele zu setzen, Verantwortlichkeiten zu vergeben, Ressourcen zuzuordnen, Prozesse zu gestalten usw.
Das Postulat ist aber insofern irreführend, als die Zielerreichung in starkem Maß auch von Faktoren abhängt, die entweder nicht messbar sind oder nicht für messbar gehalten werden, insbesondere von der Eignung der Führungskräfte für ihre Führungsaufgaben, vom Engagement der Mitarbeiter, von der Kooperationsqualität in der Organisation und vom Vertrauensklima im Unternehmen.
Wenn messbare Ziele nicht erreicht werden, dann werden als Erklärung in den meisten Fällen im Nachhinein nicht messbare Ursachen verantwortlich gemacht, seien es die unzureichende Eignung von Führungskräften, die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, interne Kooperationsprobleme oder Vertrauensmangel. Um hier steuernd Abhilfe zu schaffen, investieren Unternehmen zunehmenden Aufwand in die Eignungsbewertung und –weiterentwicklung ihrer Führungskräfte, in Mitarbeiterbefragungen und in Teambildung.
Aber auch dabei stellt sich die Frage, was auf diese Weise eigentlich „gesteuert“ wird.
Denn was die Eignung von Führungskräften anbetrifft, so sind Kompetenz, Erfahrung und Potenzial von Führungskräften für eine neue Aufgabe zwar belegbar, reichen aber nicht aus, um die richtige Wahl zu treffen. Die „Chemie“ muss stimmen, wird gesagt – aber wo sind wir da in Bezug auf das eingangs zitierte Postulat?
Was die Motivation der Mitarbeiter anbetrifft, so decken Mitarbeiterbefragungen zwar Schwachstellen der Mitarbeiterzufriedenheit auf, die Anlass zu punktuellen Korrekturbemühungen geben, aber bei der nächsten Befragung tauchen sie dennoch meistens wieder auf. Denn Motivation hängt auch von anderen Faktoren als den Arbeitsbedingungen, den organisatorischen Gegebenheiten und der als gerecht angesehenen Kompensation ab. Die Chemie muss stimmen, wird gesagt – aber wie lässt die sich messen oder gar gezielt gestalten?
Die organisationspsychologische und sozialwissenschaftliche Forschung hat längst aufgedeckt, dass die „Chemie“ zwischen Führungskräften untereinander und zwischen ihnen und den Mitarbeitern vom Vertrauensklima in der Organisation abhängt, das seinerseits vom Vertrauensprofil der Involvierten und von der Einhaltung eines ungeschriebenen psychologischen Vertrags im Unternehmen abhängt.
Angesichts dieser empirisch nachgewiesenen Bedeutung des Phänomens Vertrauen im Unternehmen fand es das Trust Management Institut interessant, aus unseren vielfältigen Kontakten mit Spitzenführungskräften Schlüsse zu ziehen, wie sie die Rolle von Vertrauen im Unternehmen einstufen und welche Verhaltensweisen sie daraus ableiten.
Das Ergebnis wird in diesem Newsletter beschrieben.
Pro und contra Autopoiese: Selbstbehauptung nicht zur Barriere gegen Neues werden lassen
In diesem Beitrag beleuchten wir, wie und warum sich ein durch Geschäftserfolg und straffe Führung gefestigtes „System Unternehmen“ zunehmend autopoietisch, d.h. selbstreferenziell zu verhalten droht und dadurch eine geschlossene interne Kultur entwickelt, die abweisend oder blind für Signale eines sich abzeichnenden Wandels der Erfolgsfaktoren ist.
Unternehmen erfolgreich zu führen, erfordert heute, unter hohem Effizienzdruck das eingespielte Zusammenwirken der Mitarbeiter, des Produktionsapparats und der Steuerungssysteme in Gang zu halten und immer weiter auf Leistungssteigerung hin auszurichten.
Das „System Unternehmen“ muss im Tagesgeschäft stabil funktionieren und seinen Erhalt durch umfassende Steuerung sichern – diese Fähigkeit muss ihm inhärent sein.
Wie bei einem biologischen System nennt man diese für das Überleben wichtige Fähigkeit „Autopoiese“, den Prozess der Selbstbehauptung. Er bedingt, wie im Unternehmen und mit der Umwelt kommuniziert wird, welche Verhaltensweisen im Umgang der Mitglieder des Unternehmens untereinander und mit systemexternen Einwirkungen eingeschlagen werden, was das „System Unternehmen“ für seinen Selbsterhalt als relevant ansieht und verwendet und was es ignoriert. Autopoiese nimmt das Bestehende als Referenz, als Denk-, Verhaltens- und Handlungsmuster für das Fortbestehen. Sie bewirkt eine selbstreferenzielle Entwicklung.
So weit, so gut. Autopoiese bewährt sich in der Natur meistens über lange Zeiträume. Dann aber plötzlich nicht mehr. Tierarten breiteten sich erfolgreich aus und gingen dann unter: Dinosaurier als bekanntestes Beispiel.
Für Unternehmen ist Autopoiese eine Stärke in Zeiten geringer Umbrüche im Umfeld, in denen eine profilierte Positionierung, die Zuverlässigkeit der eingespielten Leistung und die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens seinen Bestand und sein Wachstum sichern.
Aber Autopoiese bewirkt, dass das „System Unternehmen“ abweichende Signale nicht wahrnimmt, und zwar in allen Funktionsbereichen: die Vertriebsverantwortlichen nicht neuartige Signale aus dem Markt, von den Kunden, die Technikverantwortlichen nicht die Signale andersgearteter technischer Potenziale als die der etablierten Technologiefelder, die Strategen nicht die Signale sich verändernder Erfolgsfaktoren und die Unternehmensleitung nicht die Signale neuer Führungsanforderungen im Zuge der Globalisierung und der Digitalisierung.
Warum und wie Autopoiese in Zeiten starken Wandels überwunden werden muss, wird in diesem Newsletter aufgezeigt.
Disruptionen positiv bewältigen setzt gutes Vertrauensklima voraus
Vielen Unternehmen sind die sich anbahnenden disruptiven Veränderungen durchaus bekannt, aber die meisten leiten daraus keine Dringlichkeit ab, sich aktiv und zeitnah darauf vorzubereiten und die Fähigkeiten und Ressourcen zu erwerben, mit denen sie dem Wandel nicht nur gewachsen sein, sondern daraus völlig neue Geschäftschancen ableiten können.
Nahezu alle Unternehmen in den etablierten Industrien werden in absehbarer Zukunft sukzessive einen Grad von Digitalisierung erreichen, der bezüglich ihrer Führung und Funktionsweise kein „weiter wie bisher“ mehr zulassen wird, so gut es bisher vielleicht auch lief. Deshalb müssen sich die Unternehmen und besonders ihre strategische Führung möglichst unvoreingenommen und zeitnah mit disruptiven Veränderungen auseinandersetzen, um die sie betreffenden Chancen, Gefahren und Verhaltensanforderungen richtig einschätzen zu können.
Eine internationale Untersuchung bei 28 Chief Executives hat ergeben, dass die „proaktiven Disruptoren“ unter ihnen, die die Dringlichkeit der digitalen Transformation für ihr Unternehmen erkannt haben, daraus einen beträchtlichen Geschäftsvorteil ableiten konnten, dem ihre Wettbewerber nun hinterher zu eilen versuchen.
Diese proaktiven Disruptoren zielen bewusst darauf ab, die digitale Transformation strategisch zu nutzen, um einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil zu erringen. Sie entwickeln eine Zukunftsvision ihres Unternehmens auf der Basis eines digital basierten Geschäftsmodells und schätzen die Mittel und Wege ab, um sich konsequent in Richtung auf dieses Geschäftsmodell hin zu bewegen.
Aber das ist nur die eine Seite ihrer Denke. Die andere besteht in ihrer interpersonellen Fähigkeit, von vornherein die Erfahrungen und Kompetenzen ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter einzubeziehen, um das zukünftige Geschäftsmodell gemeinsam zu gestalten und abzusichern und um das Commitment und die positive Energie ihrer Mitarbeiter zu gewinnen, mit denen sie die Transformation zügig zu vollziehen in der Lage sind.
Was diese Executives auszeichnet, wird in diesem Newsletter beschrieben.
Hochleistung durch Organizational Flow
Seit 2001 erhebt Gallup den sogenannten Engagement-Index in deutschen Unternehmen. Immer mit dem gleichen Ergebnis: Nur 15 bis 16 % der Beschäftigen arbeiten mit eigenem Engagement für ihren Arbeitgeber. Umgerechnet auf alle Erwerbstätigen machen in Deutschland über 28 Millionen Menschen ihren Job nur, weil sie müssen.
Haben sich die Unternehmen damit abgefunden? Sind sie sich bewusst, dass sie so auf entscheidenden Einsatz für ihre Wettbewerbsfähigkeit verzichten? Und was könnten sie tun, um ein höheres gemeinsames Engagement im Unternehmen zum Wohl aller Stakeholders zu erreichen?
Offensichtlich geht es nicht um die Organisationsstrukturen und –prozesse, nicht um Rationalisierung und Digitalisierung. Sondern um die Basis von Engagement: Emotionalität.
Die Emotionalität einer Organisation ist im informalen Geschehen verankert. In der informalen Kommunikation, in den kollegialen Kommentaren, in den Kantinengesprächen wird die Entwicklung des Unternehmens bewertet, hier werden Anspruch und Wirklichkeit kritisch reflektiert, hier werden die Verhaltensweisen der Zusammenarbeit und Wissensteilung beeinflusst. Hier zeigt und entwickelt sich die Vertrauensbasis zwischen „dem Unternehmen“ und seinen Mitarbeitern.
Wenn die Mitarbeiter Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens und in das Management haben, dann kann Organizational Flow entstehen – Kreativität, in sich ruhende Zielsicherheit, Freude an der gemeinsamen Leistung, eigenverantwortliche Initiative, Aufmerksamkeit für die eigentlichen Bedürfnisse der Kunden.
Organizational Flow sorgt für eine kontinuierliche Selbstoptimierung der Organisation. Anders als in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter gewohnt sind zu tun, was ihnen gesagt wird, und laufend kontrolliert zu werden, haben die Mitarbeiter im Organizational Flow Freude daran, eigenverantwortlich zu agieren, Initiative zu entfalten und sich selber zielgerecht zu steuern.
In diesem Newsletter zeigen wir auf, wie die Unternehmensführung dafür sorgen kann, dass Organizational Flow entsteht.
Die digitale Transformation Ihres Geschäfts ist schon im Gang. Was bedeutet das eigentlich für Sie?
Für die zunehmende Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft wurde der Begriff „Vierte industrielle Revolution – Industrie 4.0“ geprägt. Er setzt jedoch einen falschen Akzent. Denn industrielle Produktion macht nur noch 25% des deutschen Bruttosozialprodukts aus, und nur 20% der Beschäftigten arbeiten bei uns noch in der industriellen Produktion und in produktionsnahen Bereichen. Digitalisierung betrifft aber ebenso Dienstleistungen und Handel (zusammen 70% des Bruttosozialprodukts) sowie die öffentliche Verwaltung.
Es wäre daher zutreffender, von „Wirtschaft 4.0“ oder sogar „Gesellschaft 4.0“ zu sprechen, denn wir sind längst von einer Industriegesellschaft zu einer Informationsgesellschaft mutiert.Denn das schnell zunehmende, umfassende Zusammenwirken von dezentralisierter Informationstechnik, leistungsfähiger Informationsspeicherung und allgegenwärtiger Internet-basierter Kommunikation ist dabei, das Wirtschafts- und Gesellschaftsleben grundlegend zu verwandeln.
Diese Darstellung unterbelichtet allerdings, dass die digitale Transformation von einem dramatischen sozialen und politischen Umschwung begleitet ist, der zu Hürden und Widerständen führt.
Ein wesentlicher Grund für die Schwierigkeiten besteht darin, dass neuartige Anforderungen an die Einbeziehung und Beteiligung der betroffenen Menschen und an die Schaffung eines Vertrauensklimas unter den sich verändernden Bedingungen in den Unternehmen und in der Gesellschaft nicht ausreichend bedacht und erfüllt werden.
Welche Lehren können aus der geschichtlichen Erfahrung der vorangegangenen Transformationen gezogen werden, um bei der Entwicklung hin zu Wirtschaft 4.0 gravierende Probleme, wie sie bei der 1. bis zur 3. Industriellen Revolution entstanden, zu vermeiden? Mit dieser Frage beschäftigt sich dieser Newsletter.
Unternehmer stellen die Vertrauensfrage. Wie sieht die Antwort aus?
In der Arbeit des Trust Management Instituts wird uns von Unternehmensführern immer wieder eine spezielle Art von Vertrauensfrage gestellt:
„Sind die Auswirkungen von Vertrauen auf die Performance von Unternehmen denn überhaupt nachweisbar?“
Oft wird gleich auch darauf hingewiesen, dass Unternehmen, mit denen man im Wettbewerb stehe, mit allem anderen als Vertrauen, ja einem knallharten Regiment zu ihrem Erfolg kommen (Beispiele in der Regel aus dem südostasiatischen Raum).
So ist das Verhältnis vieler Unternehmensführer zur Bedeutung und Rolle von Vertrauen ambivalent: kaum ein Unternehmensführer von Rang würde sagen, dass Vertrauen in und zwischen Unternehmen, im Markt und in der Öffentlichkeit nicht wichtig sei und dass er sich nicht um Vertrauen bemühe – aber dass Vertrauen zu nachweisbaren oder gar unverzichtbaren Leistungsvorteilen führen könne, halten viele offen oder unausgesprochen für unbewiesen.
In einer vom des Trust Management Institut durchgeführten Untersuchung wurde der Vertrauensfrage auf den Grund gegangen.
Das Ergebnis dieser Untersuchung spricht deutlich dafür, dass sich Vertrauen in Form von vertrauensbasierter Führung und Pflege eines guten Vertrauensklimas im Unternehmen stark auf die Unternehmensperformance auswirkt.
Das Vorgehen war das eines Indizienprozesses und beruht darauf, dass wir 12 gestandene Unternehmensführer „verhört“ haben – als „Zeugen“ für den von ihnen gesehenen und gestalteten Zusammenhang zwischen ihrer von Vertrauen geprägten Führung und der Eigenverantwortung, der Kooperations- und Innovationsbereitschaft ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter in der ganzen Organisation.
In den Untersuchungen standen zwei Aspekte von Vertrauen zur Debatte: das persönliche Vertrauensprofil jeder einzelnen Führungskraft und das Vertrauensklima einer ganzen Organisation. Die methodischen Ansätze für die Bewertung beider und ihrer Interaktion wurden vom Trust Management Institut entwickelt und erprobt. Die Ergebnisse sind in diesem Newsletter zusammengefasst und in dem Buch „Vertrauensbasierte Führung – Credo und Praxis“ (Herausgeber: Sommerlatte, T. und Keuper, F., Springer-Verlag, ISBN 978-3-662-46232-4) beschrieben.