Was halten Spitzenführungskräfte von Vertrauen?

LESEPROBE

„Was man nicht messen kann, das kann man nicht managen“ ist ein irreführendes Postulat der etablierten Führungsphilosophie.

Messen kann man Umsatz, Kosten, Produktivität, Rendite, Auslastung, Marktanteile, Kundentreue und deren Entwicklung. Sie zu managen, heißt Ziele zu setzen, Verantwortlichkeiten zu vergeben, Ressourcen zuzuordnen, Prozesse zu gestalten usw.

Das Postulat ist aber insofern irreführend, als die Zielerreichung in starkem Maß auch von Faktoren abhängt, die entweder nicht messbar sind oder nicht für messbar gehalten werden, insbesondere von der Eignung der Führungskräfte für ihre Führungsaufgaben, vom Engagement der Mitarbeiter, von der Kooperationsqualität in der Organisation und vom Vertrauensklima im Unternehmen.

Wenn messbare Ziele nicht erreicht werden, dann werden als Erklärung in den meisten Fällen im Nachhinein nicht messbare Ursachen verantwortlich gemacht, seien es die unzureichende Eignung von Führungskräften, die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, interne Kooperationsprobleme oder Vertrauensmangel. Um hier steuernd Abhilfe zu schaffen, investieren Unternehmen zunehmenden Aufwand in die Eignungsbewertung und –weiterentwicklung ihrer Führungskräfte, in Mitarbeiterbefragungen und in Teambildung.

Aber auch dabei stellt sich die Frage, was auf diese Weise eigentlich „gesteuert“ wird.

Denn was die Eignung von Führungskräften anbetrifft, so sind Kompetenz, Erfahrung und Potenzial von Führungskräften für eine neue Aufgabe zwar belegbar, reichen aber nicht aus, um die richtige Wahl zu treffen.  Die „Chemie“ muss stimmen, wird gesagt – aber wo sind wir da in Bezug auf das eingangs zitierte Postulat?

Was die Motivation der Mitarbeiter anbetrifft, so decken Mitarbeiterbefragungen zwar Schwachstellen der Mitarbeiterzufriedenheit auf, die Anlass zu punktuellen Korrekturbemühungen geben, aber bei der nächsten Befragung tauchen sie dennoch meistens wieder auf. Denn Motivation hängt auch von anderen Faktoren als den Arbeitsbedingungen, den organisatorischen Gegebenheiten und der als gerecht angesehenen Kompensation ab. Die Unternehmenskultur muss stimmen, wird gesagt – aber wie lässt die sich messen oder gar gezielt gestalten?

Und was die Teambildung anbetrifft, so sind Projektorganisation, Erfolgsmessung und –prämierung pro Team oder Gruppe, Delegation von Handlungsspielraum und Verantwortung zwar Ansätze, die Kooperation fördern, aber ob effektive Zusammenarbeit, Innovationserfolge und „Flow“ entstehen, hängt, so wird gesagt, vom Teamgeist ab. Auch hier ist die Frage, wie sich Teamgeist „messen“ und „machen“ lässt und wo wir da in Bezug auf das eingangs zitierte Postulat stehen.

Die organisationspsychologische und sozialwissenschaftliche Forschung hat längst aufgedeckt, dass die „Chemie“ zwischen Führungskräften untereinander und zwischen ihnen und den Mitarbeitern vom Vertrauensklima in der Organisation abhängt, das seinerseits vom Vertrauensprofil der Involvierten und von der Einhaltung eines ungeschriebenen psychologischen Vertrags im Unternehmen abhängt.

So weist der Begriff Unternehmenskultur, den viele im Munde führen, ohne ihn als „messbar“ und „managebar“ zu betrachten, als ein wesentliches Element das Vertrauensklima auf.

Und auch der beschworene Teamgeist wird entscheidend vom Vertrauensverhältnis im Team und zum Team bestimmt.

Angesichts dieser empirisch nachgewiesenen Bedeutung des Phänomens Vertrauen im Unternehmen fand es das Trust Management Institut interessant, aus unseren vielfältigen Kontakten mit Spitzenführungskräften Schlüsse zu ziehen, wie sie die Rolle von Vertrauen im Unternehmen einstufen und welche Verhaltensweisen sie daraus ableiten.

Das Ergebnis wird im Folgenden beschrieben