WAR­UM VERTRAUEN ?

oder: Wie wir bewei­sen kön­nen, dass Kon­trol­le doch nicht bes­ser ist. 

Ver­trau­en – Stief­kind der
Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lung

Wir kon­sta­tie­ren zuneh­men­den Ver­trau­ens­schwund in der Finanz­welt, in Poli­tik und Gesell­schaft, aber auch in und zwi­schen den Unter­neh­men. Das führt zu Ent­wick­lungs-Blo­cka­den und Dysfunktionalitäten.

Ver­trau­en ent­steht durch die Erfah­rung von Glaub­wür­dig­keit, Ver­läss­lich­keit und Authen­ti­zi­tät von Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen und bewirkt eine höhe­re Qua­li­tät und Effek­ti­vi­tät des Zusam­men­wir­kens der Akteure.

Ver­trau­ens­man­gel wirkt sich nega­tiv bis läh­mend auf die Ent­wick­lung und die lau­fen­den Akti­vi­tä­ten der Unter­neh­men aus, indem er hohen Auf­wand ver­ur­sacht, zu Zeit­ver­lust führt, den Erfolg beschnei­det und Nach­hal­tig­keit ver­hin­dert. Dem allein mit Pro­zess­op­ti­mie­rung und Sys­te­men ent­ge­gen wir­ken zu wol­len, erhöht die Kom­ple­xi­tät und beein­träch­tigt die Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit der Organisationen.

Es geht heu­te viel­mehr dar­um, die Fak­to­ren und Bedin­gun­gen zu bestim­men, die die Grund­la­ge für die Bil­dung eines neu­en Ver­trau­ens­kli­mas in unse­rer immer kom­ple­xe­ren Welt dar­stel­len und die Ver­ant­wor­tungs­trä­ger in den Unter­neh­men  in die Lage zu ver­set­zen, die­sen wach­sen­den Anfor­de­run­gen gerecht zu wer­den. Im Inter­es­se der Erfolgssicherung.

Was ist Vertrauen?

Über die Bedeu­tung von Ver­trau­en für die Bezie­hung zwi­schen Per­so­nen und Orga­ni­sa­tio­nen exis­tiert eine umfas­sen­de wis­sen­schaft­li­che Lite­ra­tur, sowohl auf dem Gebiet der Per­sön­lich­keits­psy­cho­lo­gie, der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie und der Sozio­lo­gie, als auch auf dem der Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten und hier ins­be­son­de­re der öko­no­mi­schen Theorie. 

Der Trans­fer der wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­se in die unter­neh­me­ri­sche Pra­xis hat jedoch bis­her nur in Anfän­gen statt­ge­fun­den, unse­rer Ansicht nach weil die für die prak­ti­sche Anwen­dung erfor­der­li­chen metho­di­schen Ansät­ze in deut­schen Unter­neh­men noch wenig bekannt gewor­den sind (im Gegen­satz zu den angel­säch­si­schen Län­dern und Frank­reich, wo Lite­ra­tur über „Tools“ der Ver­trau­ens­bil­dung wei­ter ver­brei­tet ist (4) ).

In der Ver­trau­ens­for­schung wird zwi­schen per­so­na­lem Ver­trau­en, d.h. dem Ver­trau­en in der Bezie­hung von Indi­vi­du­en, und Sys­tem­ver­trau­en, d.h. dem Ver­trau­en in ein sozia­les Sys­tem, in eine Orga­ni­sa­ti­on als Gan­zes, differenziert.

Insti­tu­ti­ons­öko­no­mi­sche Ver­trau­ens­for­schung sieht Ver­trau­en als Erwar­tung an, dass die ande­re Sei­te moti­viert wer­den kann, auf ent­ge­gen­ge­brach­tes Ver­trau­en nicht oppor­tu­nis­tisch zu ihrem ein­sei­ti­gen Vor­teil zu reagie­ren. Die­ses kal­ku­lie­ren­de Ver­trau­en zielt dar­auf ab, auf Siche­rungs­maß­nah­men ver­zich­ten und die Trans­ak­ti­ons­kos­ten sen­ken zu können.

Die dem Sys­tem­ver­trau­en unter­lie­gen­den Annah­men über wech­sel­sei­ti­ge Ver­pflich­tun­gen zwi­schen den Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern und der Orga­ni­sa­ti­on wer­den als Psy­cho­lo­gi­scher Ver­trag bezeich­net (6).

Zwi­schen per­so­na­lem Ver­trau­en, Sys­tem­ver­trau­en und Psy­cho­lo­gi­schem Ver­trag besteht eine enge Wech­sel­be­zie­hung. Denn für die Ein­hal­tung des psy­cho­lo­gi­schen Ver­trags wer­den die Füh­rungs­kräf­te eines Unter­neh­mens ver­ant­wort­lich gemacht. Ihre per­so­na­le Ver­trau­ens­wür­dig­keit kon­di­tio­niert das Ver­trau­ens­ni­veau im Unter­neh­men und damit das Systemvertrauen.

Die­se Wech­sel­be­zie­hun­gen kon­di­tio­nie­ren das Ver­trau­ens­kli­ma im Unter­neh­men (8).

Das Trust-Manage­ment-Insti­tut hat aus den Erkennt­nis­sen der Ver­trau­ens­for­schung und durch jah­re­lan­ge Erpro­bung in einer Zahl von Pro­jek­ten in Unter­neh­men das TMI-Ver­trau­ens­mo­dell ent­wi­ckelt. Die­ses TMI-Ver­trau­ens­mo­dell (s. Gra­fik oben) zeigt auf, wel­che  Wech­sel­be­zie­hun­gen bestehen zwischen

  • dem indi­vi­du­el­len Ver­trau­ens­pro­fil der Führungskräfte 
  • dem Bedürfnisprofil der Mitarbeiter 
  • dem Psy­cho­lo­gi­schen Ver­trag zwi­schen Unternehmensführung und Mitarbeitern 
  • dem dar­aus resul­tie­ren­den Vertrauensklima 
  • und den Per­for­mance-Merk­ma­len Produktivität und Inno­va­ti­ons­leis­tung eines Unter­neh­mens

Für jede der vier Kom­po­nen­ten des TMI-Ver­trau­ens­mo­dells hat das TMI eine computergestützte Erhe­bungs- und Bewer­tungs­platt­form ent­wi­ckelt, mit der über Check­lis­ten die ver­trau­ens­be­zo­ge­nen Gege­ben­heit in einem Unter­neh­men sicht­bar gemacht und Schwach­stel­len der Ver­trau­ens­si­tua­ti­on auf­ge­zeigt wer­den können (8).

(1) Gil­bert, D. U. (2007), Ver­trau­en als Gegen­stand der öko­no­mi­schen Theo­rie – Aus­ge­wähl­te theo­re­ti­sche Per­spek­ti­ven, empi­ri­sche Ein­sich­ten und neue Erkennt­nis­se, Zeit­schrift für Manage­ment ZfM, 1

(2) Bran­den­burg, T. (2005), Ver­trau­en in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen, in: Bran­den­burg, T., Thielsch, M. T., Pra­xis der Wirt­schafts­psy­cho­lo­gie, MV Wis­sen­schaft, Münster

(3) Eberl, P. (2003), Ver­trau­en und Manage­ment, Stuttgart

(4) Fall­ou, J. L., Sérieyx, H. (2010), La Con­fi­an­ce en Pra­tique – Des Outils pour agir, Edi­ti­ons Maxi­ma, Paris

(5) Wil­liam­son, O. E. (1993), Cal­cu­la­ti­ve­ness, Trust, and Eco­no­mic Orga­niz­a­ti­on, Jour­nal of Law and Eco­no­mics, Jg. 36

(6) Rous­se­au, D. M. (1995), Psy­cho­lo­gi­cal Con­tracts in Orga­niz­a­ti­ons: Under­stan­ding writ­ten an unwrit­ten Agree­ments, Thousand Oaks

(7) Robin­son, S. L. (1996), Trust and bre­ach of the psy­cho­lo­gi­cal con­tract, Admi­nis­tra­ti­ve Sci­ence Quarterly

(8) Som­mer­lat­te, T., Fall­ou, J.-L. (2012), QUint­essenz der Ver­trau­ens­bil­dung, Sprin­ger Ver­lag, Ber­lin, Heidelberg

 

Wel­che exter­nen Ein­flüs­se
beein­träch­ti­gen Vertrauen?

Glo­ba­li­sie­rung des Wett­be­werbs erzeugt Zukunfts-Misstrauen.

Die Vor­tei­le immer grö­ße­rer und offe­ne­rer Märk­te auf der Welt wer­den in den Augen vie­ler Men­schen inzwi­schen durch die dar­aus resul­tie­ren­den Nach­tei­le des Kos­ten­wett­be­werbs mit Nied­rig­lohn­län­dern mehr als auf­ge­ho­ben. Die Gefahr von Arbeits­platz­ver­lust, Ver­drän­gung und Ver­fall des Wohl­stands erzeugt Zukunfts­angst. Ver­trau­en in die Füh­rung erfor­dert daher immer stär­ker, die Stra­te­gie des Unter­neh­mens im glo­ba­len Wett­be­werb zu verdeutlichen.

Kri­sen­an­fäl­lig­keit der Finanz­welt schürt Verunsicherung.

Die glo­ba­len Finanz und Wirt­schafts­kri­sen haben wegen ihrer Undurch­sich­tig­keit und den enor­men Aus­wir­kun­gen ein­zel­ner Fehl­ent­wick­lun­gen und Spe­ku­lan­ten zu all­ge­mei­ner Ver­un­si­che­rung über die wirt­schaft­li­che Zukunft und die Steu­er­bar­keit des Wirt­schafts­sys­tems ins­ge­samt geführt. Ver­trau­en in die Füh­rung erfor­dert daher immer stär­ker die Balan­ce von Risi­ko­be­gren­zung und Bewah­rung der Unter­neh­mens­stär­ken bei der Zukunftsausrichtung.

Anfäl­lig­keit kom­ple­xer tech­ni­scher Sys­te­me nimmt zu.

Durch das Vor­drin­gen von Sys­te­men der Infor­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­nik in Wirt­schaft und Gesell­schaft ist die Abhän­gig­keit von die­sen Sys­te­men stark gestie­gen. Die Men­schen durch­schau­en deren kom­ple­xe Funk­ti­ons­wei­sen immer weni­ger und ste­hen bei Sys­tem­feh­lern und Miss­brauch immer hilf­lo­ser gegen­über. Ver­trau­en in die Füh­rung erfor­dert daher immer stär­ker, die Beherrsch­bar­keit der tech­ni­schen Sys­te­me und ihre ver­ant­wor­tungs­vol­le Nut­zung zu sichern.

Wer­te­frag­men­tie­rung unter­mi­niert gemein­sa­me Wertekultur.

Der Rück­gang gemein­sa­mer kul­tu­rel­ler und reli­giö­ser Prä­gung zuguns­ten einer plu­ra­lis­ti­schen Gesell­schaft hat zu einer zuneh­men­den Frag­men­tie­rung und zu stän­di­gem Wan­del von Wert­vor­stel­lun­gen ein­zel­ner gesell­schaft­li­cher Sub­kul­tu­ren geführt. Ent­spre­chend unter­schied­lich und ver­än­der­lich sind die Moti­va­tio­nen. Ver­trau­en in die Füh­rung erfor­dert daher immer stär­ker, im Unter­neh­men eine gemein­sa­me Wert­ba­sis ent­ste­hen zu lassen.

Fäl­le mora­li­schen Ver­sa­gens von Füh­rungs­kräf­ten wer­den verallgemeinert.

Immer mehr greift die Mei­nung um sich, dass Füh­rungs­kräf­te grund­sätz­lich eigen­nüt­zig und unglaub­wür­dig sind. Die Häu­fung von spek­ta­ku­lä­ren Fäl­len der Vor­teils­nah­me sowie von Ver­stö­ßen gegen Recht und Sit­te durch ein­zel­ne Spit­zen­füh­rungs­kräf­te in Wirt­schaft und Poli­tik haben dazu bei­getra­gen, ver­stärkt durch eine rei­ße­ri­sche publi­zis­ti­sche Behand­lung. Ver­trau­en in die Füh­rung erfor­dert daher immer stär­ker, durch inte­ge­res Ver­hal­ten und offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on Ver­trau­ens­wür­dig­keit unter Beweis zu stellen.

Medi­en und Inter­net ver­stär­ken emo­tio­na­le Entrüstung.

Die Medi­en und die immer schnel­ler ent­ste­hen­den Inter­net-Com­mu­nities grei­fen kon­tro­ver­se The­men, Fehl­ver­hal­ten von expo­nier­ten Per­so­nen und Mei­nungs­be­we­gun­gen immer schnel­ler auf und üben einen explo­si­ven Ein­fluss auf das emo­tio­na­le Enga­ge­ment der Öffent­lich­keit aus, oft ein­sei­tig und pole­misch. Ver­trau­en in die Füh­rung erfor­dert daher immer stär­ker, die­ses Phä­no­men und sei­ne Gefah­ren, aber auch sei­ne Chan­cen zu berück­sich­ti­gen und mit ihm kom­pe­tent umzugehen.

Miss­trau­en wird zum Prinzip.

Der Ver­lust an Glaub­wür­dig­keit und Ver­läss­lich­keit von Poli­ti­kern, Exper­ten und Füh­rungs­kräf­ten der Wirt­schaft und die Wer­te­frag­men­tie­rung in der Gesell­schaft haben zu prin­zi­pi­el­lem Miss­trau­en gegen jede Art von Posi­ti­on und Insti­tu­ti­on geführt. Miss­trau­en ist die Grund­hal­tung in der Gesell­schaft gewor­den. Ver­trau­en in die Füh­rung erfor­dert daher immer stär­ker, im Unter­neh­men eine Ver­trau­ens­ba­sis zu schaf­fen, die auf Ver­trau­ens­wür­dig­keit und zuver­läs­si­gen Ver­hal­tens­wei­sen und Abspra­chen beruht.

Jede Form von Auto­ri­tät wird in Fra­ge gestellt.

Die viel­fäl­ti­gen Fehl­ent­wick­lun­gen und nicht gehal­te­nen Ver­spre­chen von Poli­ti­kern, Exper­ten und Füh­rungs­kräf­ten der Wirt­schaft haben zu Ver­trau­ens­ver­fall gegen­über ihrer Aus­sa­gen und Fähig­kei­ten geführt. Die Men­schen akzep­tie­ren Auto­ri­tät nicht mehr als sol­che, son­dern for­dern Trans­pa­renz, um ihr eige­nes Urteil zu bil­den. Ver­trau­en in die Füh­rung erfor­dert daher immer stär­ker Über­zeu­gung und Invol­vie­rung der Betroffenen.

Das The­ma Ver­trau­en in den Medien

Es ver­geht kaum ein Tag, an dem das The­ma Ver­trau­en nicht in den Schlag­zei­len erscheint, immer mit der Hiobs­bot­schaft einer all­ge­mei­nen Ver­trau­ens­kri­se, des ver­lo­ren gegan­ge­nen Ver­trau­ens und der dra­ma­ti­schen Fol­gen des Vertrauensverlusts.

Die Auf­for­de­rung, wie­der zu einem Zustand des Ver­trau­ens in Wirt­schaft und Gesell­schaft zurück­zu­fin­den, ver­hallt. Denn nie­mand scheint zu wis­sen, wie das unter den immer kom­ple­xe­ren Umfeld­be­din­gun­gen gehen soll. Und das, obwohl die Ver­trau­ens­for­schung jede Men­ge Theo­rien und Model­le dafür bereit hält! – Nur sind die offen­bar nicht medi­en­träch­tig genug.

State­ments zur Bedeu­tung von Ver­trau­en in den Unternehmen

Aus­zü­ge aus Brie­fen von deut­schen Füh­rungs­kräf­ten an das TMI Trust-Manage­ment-Insti­tut e.V.

„Es war für uns über­fäl­lig, uns unter dem Vor­zei­chen einer nach­hal­tig ver­än­der­ten Arbeits­welt mit dem The­ma Ver­trau­en und Ver­trau­ens­kul­tur inten­siv auseinanderzusetzen.“

Ein Medi­en­kon­zern

„Unser Unter­neh­men hat die zuneh­men­de Bedeu­tung ver­trau­ens­ba­sier­ten Manage­ments im Umgang mit unse­ren Mit­ar­bei­tern und Sta­ke­hol­ders erkannt und nach Lösun­gen gesucht. Die ver­bes­ser­te Ver­trau­ens­ba­sis in unse­rem Unter­neh­men führt zu mehr Fle­xi­bi­li­tät und Schnel­lig­keit, redu­ziert den Auf­wand und stei­gert die Qua­li­tät der Zusammenarbeit.“

Ein Anla­gen­bau­er

„Auch wir glau­ben, dass Ver­trau­en eine ele­men­ta­re Vor­aus­set­zung für den Erfolg eines Unter­neh­mens ist – dazu zäh­len natür­lich das Ver­trau­en der Kun­den, der Lie­fe­ran­ten und das der Inves­to­ren. Dazu zählt aber auch in beson­de­rem Maß das Ver­trau­en der Mit­ar­bei­ter in die eige­ne Unternehmensführung.“

Ein Unter­neh­men der Elektrotechnik

„Die Ergeb­nis­se und Erkennt­nis­se der Ver­trau­ens­for­schung, die das Trust-Manage­ment-Insti­tut der prak­ti­schen Anwen­dung zuführt, sind für unser Unter­neh­men von höchs­ter Aktua­li­tät. Ins­be­son­de­re die pra­xis­na­hen metho­di­schen Ansät­ze, die Sie ver­mit­teln kön­nen, sind von größ­tem Interesse.“

Ein gro­ßes Software-Unternehmen

„Dem Trust-Manage­ment-Insti­tut und der kom­pe­ten­ten Beset­zung des Wis­sen­schaft­li­chen Bei­rats wün­schen wir größt­mög­li­chen Erfolg. Ver­trau­ens­ba­sier­tes Manage­ment ist in der Tat eine der wich­tigs­ten Her­aus­for­de­run­gen an die Unter­neh­men  in einem Umfeld gene­rel­ler Ver­un­si­che­rung, auf das wir uns ein­stel­len müssen.“

Ein Elek­tronik­un­ter­neh­men

„Wir erkann­ten am ‚Schwei­gen im Wal­de‘, dass die Ver­trau­ens-bezie­hun­gen in unse­rem Unter­neh­men durch viel­fäl­ti­ge Ver­än­de­rungs-pro­zes­se gestört waren. Erst durch die Erkennt­nis­se der Ver­trau­ens­for­schung wur­de uns bewusst, wie wir Ver­trau­ens­bil­dung aktiv betrei­ben können.“

Ein Unter­neh­men der Verkehrstechnik

„Aus­gangs­punkt war unser Ver­dacht, dass zuneh­men­de Auf­wen­dun­gen für For­schung und Ent­wick­lung nicht zu einer Stei­ge­rung unse­rer Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit führt, solan­ge kei­ne Unter­neh­mens­kul­tur des Ver­trau­ens herrsch­te.  Durch die Dis­kus­sio­nen mit dem Trust Manage­ment Insti­tut sehen wir einen Weg, das Ver­trau­ens­kli­ma in unse­rem Unter­neh­men zu bestim­men und zu verbessern.“

Ein Unter­neh­men der Medizintechnik

„Auch wir sind der fes­ten Über­zeu­gung, dass Ver­trau­ens­bil­dung abso­lut essen­zi­ell ist, um die gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen unse­rer Zeit meis­tern zu kön­nen. Vor dem Hin­ter­grund der Ver­trau­ens­kri­se, der wir uns viel­fach gegen­über sehen, scheint mir Ihr Trust-Manage­ment-Insti­tut ein wich­ti­ges und sinn­vol­les Unter­fan­gen zu sein, dem ich viel Erfolg wünsche.“

Ein gro­ßer deut­scher Telekommunikations-konzern